2150. Monitorar o desempenho das funções de gestão

12151. A liderança monitora o desempenho da gestão dos processos finalísticos (1).

Fundamentação:

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BRASIL. Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
• Art. 6º Caberá à alta administração dos órgãos e das entidades, observados as normas e os procedimentos específicos aplicáveis, implementar e manter mecanismos, instâncias e práticas de governança em consonância com os princípios e as diretrizes estabelecidos neste Decreto. Parágrafo único. Os mecanismos, as instâncias e as práticas de governança de que trata o caput incluirão, no mínimo: I - formas de acompanhamento de resultados; II - soluções para melhoria do desempenho das organizações; e III - instrumentos de promoção do processo decisório fundamentado em evidências. Art. 15-A. São competências dos comitês internos de governança, instituídos pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional: (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019) [...] II - incentivar e promover iniciativas que busquem implementar o acompanhamento de resultados no órgão ou na entidade, que promovam soluções para melhoria do desempenho institucional ou que adotem instrumentos para o aprimoramento do processo decisório; (Incluído pelo Decreto nº 9.901, de 2019)
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0
• P. 45-46: Nesse sentido, os órgãos e entidades deverão estabelecer processo sistemático e contínuo de acompanhamento da implementação do plano estratégico. No modelo proposto, o monitoramento da estratégia é uma atividade centralizada na UGE, realizada com frequência mensal, que deve incluir a coleta, análise e síntese de informações sobre: os indicadores dos objetivos estratégicos (conforme suas periodicidades de apuração); os resultados dos processos finalísticos da cadeia de valor; os resultados dos processos internos críticos para o alcance da estratégia; o orçamento, os prazos e os riscos do portfólio de projetos e entregas estratégicas. O produto do monitoramento são relatórios gerenciais mensais com a síntese das informações produzidas. Essas informações podem ser disponibilizadas para os gestores em painéis, que ajudam a tomar decisões e a disseminar a estratégia na rotina da organização. Atividades: Planejar o monitoramento da estratégia: em razão de seu caráter sistemático, recomenda-se que a UGE construa um processo integrado de monitoramento e avaliação da estratégia, usando as informações do monitoramento para avaliar a estratégia. Representantes de todas as unidades da organização devem participar desse processo, fornecendo e validando as informações do monitoramento. Sempre que possível, o monitoramento deve ser automatizado para reduzir os custos de coleta e melhorar a qualidade das informações. Monitorar a estratégia: atividade com frequência mensal de coleta de informações em diferentes fontes e sistemas, sobre os indicadores dos objetivos estratégicos, os resultados dos processos finalísticos da cadeia de valor, os resultados dos processos internos críticos para a estratégia, e o orçamento, os prazos e os riscos associados aos projetos e entregas. P. 49: Gestão integrada da cadeia de valor No contexto da modernização administrativa, a gestão estratégica pressupõe o entendimento da cadeia de valor das organizações. A diferenciação entre processos de trabalho finalísticos, de governança e de gestão permite estabelecer relações de causa e efeito entre as atividades que a organização executa no dia a dia e os objetivos em seus planos estratégicos.
BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Resolução Nº 325 de 29/06/2020. Dispõe sobre a Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e dá outras providências.
• Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico. § 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos. § 2º As unidades das áreas jurisdicionais e administrativas deverão prestar, à unidade de gestão estratégica, as informações de sua competência pertinentes ao plano estratégico. Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE, pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, buscando possíveis subsídios para o aprimoramento do desempenho institucional. Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário deverão publicar, em seus portais eletrônicos, os seus planos estratégicos e respectivos resultados. Parágrafo único. Na divulgação de dados estatísticos pertinentes à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e ao respectivo Plano Estratégico, os órgãos do Poder Judiciário, sempre que possível, deverão utilizar painel interativo.
BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
• Art. 23. § 1º Sem prejuízo do disposto no caput, a diretoria deverá apresentar, até a última reunião ordinária do Conselho de Administração do ano anterior, a quem compete sua aprovação: I - plano de negócios para o exercício anual seguinte; II - estratégia de longo prazo atualizada com análise de riscos e oportunidades para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos. § 2º Compete ao Conselho de Administração, sob pena de seus integrantes responderem por omissão, promover anualmente análise de atendimento das metas e resultados na execução do plano de negócios e da estratégia de longo prazo, devendo publicar suas conclusões e informá-las ao Congresso Nacional, às Assembleias Legislativas, à Câmara Legislativa do Distrito Federal ou às Câmaras Municipais e aos respectivos tribunais de contas, quando houver.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. O Papel do Conselho de Administração na Estratégia das Organizações. 2017.
• 5.Acompanhamento da Execução 5.1 Evolução dos Indicadores Os conselheiros avaliarão o desempenho dos indicadores de gestão em relação às metas estabelecidas e ao seu próprio histórico. O conselho pedirá explicações suficientes para compreender os motivos de possíveis anomalias e, principalmente, as soluções sugeridas pelo corpo executivo da organização. A ideia é evitar um comportamento passivo da diretoria executiva, o qual se limite a apontar problemas e justificativas e promover uma atmosfera de colaboração e transparência. Em casos específicos de dificuldade para realizar uma meta essencial do plano, o conselho solicitará o desdobramento de indicadores básicos e ampliará a análise de indicadores de gestão funcionais para compreender melhor o problema e aprofundar a discussão. 5.4 Como Monitorar o Alinhamento da Diretoria e das Gerências às Diretrizes do Plano O conselheiro deverá então verificar se: Os objetivos atribuídos às unidades de negócios ou às unidades funcionais durante o desdobramento do plano estratégico são compatíveis entre si. 6.Síntese das Principais Responsabilidades do Conselho na Formulação Estratégica 6.5 No Acompanhamento da Execução do Plano A atividade principal do conselho nessa etapa é monitorar os indicadores básicos de gestão, a execução das iniciativas estratégicas e o cronograma de implementação definido na aprovação do plano. O conselheiro exigirá análises sobre possíveis desvios na execução do plano e demandará ações corretivas, em discussões específicas sobre o tema, agendadas na pauta de cada reunião do conselho.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 4ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
• P. 13: Alinhamento da corporação com as unidades operacionais Depois que a corporação desenvolve sua estratégia e sua proposta de valor, cada unidade de negócio e de apoio elabora seu planejamento de longo prazo e constrói seu Balanced Scorecard de maneira alinhada com os scorecard corporativo. O processo ajuda as unidades de negócio a equilibrar seus desafios [...] As unidades de negócio também devem contribuir para as sinergias no nível corporativo, incorporando os temas corporativos, prestando serviços aos clientes comuns e integrando e coordenando suas atividades com as de outras unidades de negócio, em busca de novas fontes de criação de valor. [...] Alinhamento das unidades de apoio e de serviços Em seguida as unidades de serviços compartilhados, como recursos humanos, tecnologia da informação, finanças e planejamento, desenvolvem seus planos de longo prazo e Balance Scorecards para apoiar as estratégias e negócio e as prioridades da corporação. Por exemplo, a proposta de valor da organização talvez exija que a área de recursos humanos crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de recrutamento, treinamento, retenção e compartilhamento de pessoal-chave em todas as unidades organizacionais.
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. 2ª ed. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
• P. 1: Uma estratégia visionária não vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar. P. 8-10: SISTEMA GERENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXECUÇÃO OPERACIONAL A figura 1.3 mostra a arquitetura que desenvolvemos para um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução. O sistema tem seis grandes estágios: Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia, usando as ferramentas estratégicas descritas no tópico anterior. Estágio 2: A organização planeja a estratégia, com base em ferramentas como mapas estratégicos e Balanced Scorecards. Estágio 3: Depois da elaboração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard de alto nível, os gestores alinham a organização com a estratégia, por meio de desdobramentos com mapas estratégicos e Balanced Scorecards interligados para as unidades organizacionais. Também alinham os empregados, por meio de processo de comunicação formal, e vinculam os objetivos e incentivos de cada empregados aos objetivos estratégicos. Estágio 4: Uma vez alinhadas as unidades organizacionais e os empregados à estratégia, os gestores podem planejar as operações, usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, dashboards, rolling forecasts (previsões rotativas), custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica. Estágio 5: À medida que executa a estratégia e os planos operacionais, a empresa monitora e aprende sobre problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia, por meio de um sistema de reuniões de análise da gestão. Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes, para testar e adaptar a hipótese estratégica, lançando outro loop em torno do sistema integrado de planejamento estratégico e execução operacional. [...] P. 12: Estágio 3: Alinhar a organização com a estratégia Para captar todos os benefícios decorrentes da gestão como um todo de uma organização multifuncional e com vários negócios, os executivos precisam integrar a estratégia da empresa, ou estratégia corporativa, com as estratégias de cada unidade de negócio e de cada unidade funcional. Todos os empregados devem compreender a estratégia e ser motivados para ajudar a empresa a ser bem-sucedida na execução da estratégia. As empresas tratam de três questões durante o processo de alinhamento: Como garantir que todas as unidades organizacionais estejam na mesma sintonia? (Alinhar as unidades de negócio): Geralmente a estratégia é definida no âmbito de cada unidade de negócio. Porém, as empresas, em geral, são compostas de várias unidades de negócio ou unidades operacionais. A estratégia no nível da corporação define como as estratégias de cada unidade de negócio podem ser integradas para criar sinergias que não existiriam se as unidades de negócios operassem de maneira independente. A estratégia corporativa é descrita por um mapa estratégico que identifica as fontes específicas de sinergias. Os gestores, então, desdobram o mapa estratégico, de cima para baixo, para as unidades de negócio, cujas estratégias passam a refletir (1) objetivos relacionados com as estratégias locais e (2) objetivos que se integram com a estratégia corporativa e com as estratégias das outras unidades de negócio. Como alinhar as unidades de apoio com as estratégias das unidades de negócio e com a estratégia da corporação? (Alinhar as unidades de apoio): Em geral, os executivos tratam as unidades de apoio e as funções de apoio da corporação como centros de despesas discricionárias, ou seja, como departamentos de cursos indiretos, cujo objetivo é minimizar suas despesas operacionais. Em consequência, as estratégias e as operações das unidades de apoio não se alinham com os da empresa como um todo nem com os das unidades de negócio a quem devem fornecer suporte. O sucesso na execução da estratégia exige que as unidades de apoio alinhem suas estratégias com as de criação de valor da empresa [...]
Rumelt, R. P. Estratégia Boa, Estratégia Ruim. Tradução de Leonardo Abramowicz. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• P. 108: Em organizações de qualquer porte, objetivos imediatos de alto nível criam metas para unidades de graus inferiores que, por sua vez, criam seus próprios objetivos imediatos, e assim por diante, em uma cascata de solução de problemas com cada vez maior refinamento de detalhes. Os objetivos imediatos não apenas descem em cascata pelos níveis hierárquicos; eles geram uma cascata no tempo.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• P. 207-210: A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la [...] As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo – concretizados no Balanced Scorecard da unidade de negócios – com seus funcionários e os incentivarão ativamente a sugerir formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. [...] Normalmente são utilizados três mecanismos distintos:[...] Programas de Estabelecimento de Metas: A partir do momento em que passa a existir um nível básico de compreensão, os indivíduos e as equipes de toda a unidade de negócios devem traduzir os objetivos estratégicos de nível mais alto em objetivos pessoais e de grupo. Os programas tradicionais de gerenciamento por objetivos utilizados pela maioria das organizações devem estar vinculados aos objetivos e medidas articulados no Balanced Scorecard. P. 221: VINCULANDO O BALANCED SCORECARD ÀS METAS DE EQUIPE E PESSOAIS [...]O conceito fundamental é o de que um modelo integrado de desempenho que defina esses vetores do desempenho estratégico nos diferentes níveis organizacionais deve ser utilizado como eixo para o estabelecimento de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais. P. 231: Metas, Alocação de Recursos, Iniciativas e Orçamentos [...] estabelecer metas de superação; identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas; identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios; vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
Kaplan, R.; Norton, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Havard Business Review´s 10 must reads on strategy. Boston: Havard Business School Publishing, 2011.
• P. 226-240: the first new process - translating the vision—helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success. The second process - communicating and linking—lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it. The third process - business planning—enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals—a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives. The fourth process - feedback and learning—gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives—customers, internal business processes, and learning and growth— and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.
OPM. Office of Personnel Management. The Structure of the Human Capital Framework
• Strategic Alignment is a process that senior leaders should implement and monitor throughout the planning lifecycle to link key operational systems and processes to the organization`s mission and mission objectives. By providing top-level direction and guidance for the agency, senior leaders can communicate the organization´s goals and strategic direction to operational leaders (e.g., supervisors and managers) and employees who then can identify and close gaps during the strategic workforce planning process. Strategic Planning and Alignment Definition: A system that ensures agency human capital programs are aligned with agency mission, goals, and objectives through analysis, planning, investment, and measurement. Standards: The standards for the Strategic Planning and Alignment System require an agency to ensure an agency’s human capital management strategies, plans, and practices: 1. Integrate strategic plans, annual performance plans and goals, and other relevant budget, finance, and acquisition plans; 2. Contain measurable and observable performance targets; 3. Communicate in an open and transparent manner to facilitate cross-agency collaboration to achieve mission objectives.
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Acórdão 3023/2013-TCU-Plenário.
• 9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas.