• Art. 8º São diretrizes para promover a valorização e para garantir ambiente de trabalho adequado e qualidade de vida aos magistrados e servidores: I – realizar, periodicamente, pesquisas com participação de magistrados e servidores, sem prejuízo de outros métodos de investigação, com o objetivo de fornecer subsídios para ações de melhoria no ambiente de trabalho; II – instituir grupos de discussão de magistrados e servidores, com o objetivo de identificar problemas e propor ações de melhoria no ambiente de trabalho; III – promover ações de melhoria contínua no ambiente de trabalho de forma integrada e contínua, contemplando as dimensões física, social, psicológica e organizacional, favorecendo a adoção de hábitos saudáveis, a melhoria das relações de trabalho, a qualidade e efetividade dos serviços e o aumento do desempenho; IV – adequar as tecnologias da informação e da comunicação às necessidades dos seus usuários de modo a facilitar o seu trabalho e a favorecer a evolução das relações de trabalho, com vistas ao constante aperfeiçoamento dos níveis de satisfação, de qualidade, de produtividade e de efetividade; V – implementar o trabalho a distância, nos termos da Resolução CNJ 227, o qual deverá prestigiar a cooperação, a integração e a participação, além de não embaraçar o direito ao tempo livre; VI – favorecer a implementação da Política de Atenção Integral à Saúde de magistrados e servidores, nos termos da Resolução CNJ 207/2015; VII – promover mecanismos que possibilitem a participação de magistrados e servidores na gestão da instituição, diretamente ou por intermédio de representantes; VIII – promover a criação e o fortalecimento de grupos de discussão e deliberação que fomentem a manifestação de ideias e a apresentação de sugestões e projetos; IX – assegurar o cumprimento da Política Nacional de Inclusão das Pessoas com Deficiência e as normativas e recomendações de acessibilidade ao Poder Judiciário; X – estimular, de forma integrada e contínua, a adoção de ações de promoção da saúde, redução de riscos e prevenção de acidentes e doenças, inclusive com a melhoria das condições de trabalho, do conteúdo e organização das tarefas e processos de trabalho, usabilidade dos sistemas e acessibilidade, baseadas em preceitos das ciências do trabalho e nos princípios de prevenção e precaução; XI – favorecer ações que incrementem a sustentabilidade ambiental, econômica e social, voltadas tanto para o público interno como aos destinatários dos serviços judiciários; XII – instituir regras de conduta ética e realizar ações de prevenção e combate a mecanismos, gestão e atitudes que favoreçam o assédio ou o desrespeito aos valores profissionais do serviço público judiciário e da magistratura; XIII – promover ações de favorecimento da visibilidade e de reconhecimento da contribuição do trabalho, de modo a fomentar a cooperação e o desempenho coletivo e individual; XIV – primar para que as condições de trabalho e as ações de valorização favoreçam a motivação, o comprometimento organizacional, a cooperação e a retenção de talentos; XV – monitorar as causas dos desligamentos voluntários e adotar medidas que mitiguem sua ocorrência por meio de melhorias institucionais; XVI – estabelecer, no decorrer da vida profissional, ações de preparação para aposentadoria e pós-carreira; XVII – desenvolver ações que favoreçam o retorno ao trabalho após afastamentos por doença; XVIII – reconhecer e valorizar a história institucional dos servidores ativos e aposentados, incentivando a sua participação em atividades da organização, inclusive mediante voluntariado.

• Art. 1º Instituir a Política de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) e estabelecer o Programa Nacional de Qualidade de Vida no Trabalho (PNQVT) no âmbito do Ministério Público Federal, nos termos desta Portaria.

• Art. 1º Fica instituído, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - SIASS, integrante do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC, criado pelo Decreto nº 67.326, de 5 de outubro de 1970. Art. 2º O SIASS tem por objetivo coordenar e integrar ações e programas nas áreas de assistência à saúde, perícia oficial, promoção, prevenção e acompanhamento da saúde dos servidores da administração federal direta, autárquica e fundacional, de acordo com a política de atenção à saúde e segurança do trabalho do servidor público federal, estabelecida pelo Governo. Art. 3º Para os fins deste Decreto, considera-se: I - assistência à saúde: ações que visem a prevenção, a detecção precoce e o tratamento de doenças e, ainda, a reabilitação da saúde do servidor, compreendendo as diversas áreas de atuação relacionadas à atenção à saúde do servidor público civil federal; II - perícia oficial: ação médica ou odontológica com o objetivo de avaliar o estado de saúde do servidor para o exercício de suas atividades laborais; e III - promoção, prevenção e acompanhamento da saúde: ações com o objetivo de intervir no processo de adoecimento do servidor, tanto no aspecto individual quanto nas relações coletivas no ambiente de trabalho.

• A valued diverse and inclusive workforce and environment: Executives, managers, and employees share unique insights based on their diverse backgrounds, experience, and knowledge in order to achieve mission related goals, objectives, and expected outcomes. A sustainable Work-Life balance: Agency leadership and employees undertake Work-Life policies, practices and approaches as a way to achieve mission related goals, objectives, and expected outcomes. Efficient and effective Labor/Management relations: Labor/Management agreements are designed in true partnership and focused on ways of building and maintaining efficient and effective operations at all levels of the organization (strategic, operational, and employee). Motivated workforce operating at highest potential: Employees are engaged and have a clear understanding of the goals, objectives, and expected outcomes of the agency and their office. Increased customer, managerial, and employee satisfaction: Fostering and sustaining performance-related activities and enhancements leads to higher satisfaction levels within the agency and throughout the stakeholder community.

• Work-Life: Work-life is the business practice of creating a flexible, supportive environment to engage employees & maximize organizational performance. Work-life programs are critical management tools for the Federal community as we strive to maintain an excellent, engaged workforce. Key work-life programs offered to Federal employees include worksite health and wellness, Employee Assistance Programs, workplace flexibilities, telework, and dependent care. When implemented according to today’s best practices, work-life programs can demonstrate significant benefits for agencies, employees, and our communities.

• (Cap. 20, pp. 581-618) [...] o trabalho tem um papel estruturante na vida cotidiana do homem contemporâneo e na própria construção da condição humana e das sociedades. Pois é esse pressuposto que sustenta outro igualmente importante para o campo: a existência de nexo entre o trabalho e a saúde psíquica. É pelo papel estruturante do trabalho na vida do indivíduo e da sociedade que suas condições (precárias ou enriquecidas) e as formas como as pessoas relacionam-se com elas então, de um lado, envolvidas na etiologia das enfermidades e na ocorrência de certas endemias e, de outro, implicadas na produção e na valorização da condição humana e do bem-estar. Ademais, devemos considerar que os diferentes trabalhadores atribuem e constroem significações para as mesmas condições; fenômenos que mediam o impacto das condições de trabalho na deterioração ou promoção da saúde psíquica.

• Os riscos de adoecimento dos trabalhadores vêm se agravando em face deste cenário de aceleração das atividades de trabalho – produzido, sobretudo, pelo forte uso das Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação (NTIC) – e pela intensificação do processo de trabalho. Nesse contexto, verifica-se o aumento da in- cidência dos casos de burnout (Bragard, Dupuis, Razavi, Reynaert, & Etienne, 2012; Norlund, Reuterwall, Höög, Lindahl, Janlert, & Birgander, 2010; Rice, Rady, Hamrick, Verheijde, & Pendergast, 2008); de distresse (Bawden & Robinson, 2008; Blanch & Stecher, 2009), e de Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (Caetano, Cruz, Silva, Leite, & Carvalho, 2012; Waters, Dick, & Krieg, 2011). Tais indicadores críticos têm colocado a questão da QVT na agenda de trabalho das organizações privadas e públicas (Ferreira, 2008). Assim, os efeitos da reestruturação produtiva sobre os trabalhadores têm leva- do gestores e pesquisadores a se preocuparem com a QVT. Entretanto, embora o crescente interesse por QVT pareça animador, uma análise mais aprofundada mostra que nem sempre o aparente cuidado das organizações com os trabalhadores é genuíno. Segundo Padilha (2010), a QVT tem se configurado como um “meio” para se alcançar ganhos de produtividade quando deveria ser um “fim”. Nessa concepção, os problemas e suas causas são negados, e as práticas de QVT são adotadas como “válvulas de escape” para proporcionar alívio e sensação imediata de bem-estar. Desse modo, o interesse das organizações pela melhoria da QVT tem sido motivado muito mais pela produtividade do que pelo bem-estar dos trabalhadores. Esse ponto de vista é compartilhado por Ferreira (2011), que considera que as práticas de QVT de cunho assistencialista buscam demons- trar ao trabalhador o quanto a organização preocupa-se com seu ‘bem-estar’ visando obter, como contrapartida, envolvimento mais intenso com o trabalho. Assim, tais práticas de QVT remetem às velhas estratégias de sedução gerencial para garantir o comprometimento no trabalho e os desempenhos esperados.

• A motivated, satisfied, and productive employee (1) experiences meaningfulness of the work performed, (2) experiences responsibility for work outcomes, and (3) has knowledge of the results of the work performed. Hackman and Oldham believe that five core job dimensions produce the three psychological states. The five job characteristics are as follows: 1. Skill variety: The degree to which a job entails a variety of different activities, which demand the use of a number of different skills and talents by the jobholder 2. Task identity: The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work, that is, doing a job from beginning to end with a visible outcome 3. Task significance: The degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people, whether in the immediate organization or in the external environment 4. Autonomy: The degree to which the job provides substantial freedom, independence, and discretion to the individual in scheduling the work and in determining the procedures to be used in carrying it out 5. Feedback: The degree to which carrying out the work activities required by the job results in the individual being given direct and clear information about the effectiveness of his or her performance. [...] Flextime provides both employees and employers with several advantages. By allowing employees greater flexibility in work scheduling, employers can reduce some of the traditional causes of tardiness and absenteeism. Employees can adjust their work to accommodate their particular lifestyles and, in doing so, gain greater job satisfaction. Employees can also schedule their working hours for the time of day when they are most productive. In addition, variations in arrival and departure times can help reduce traffic congestion at the peak commuting hours, so employees spend less time on the road.

• Cap. 9, p. 253-278: O conjunto de pesquisas que se centram na relação entre o clima organizacional e os diversos comportamentos organizacionais é vasto. Os temas abordados são diversos, e entre os mais comumente investigados estão: comprometimento (Welsch; La Van, 1981), envolvimento (Brown; Leigh, 1996; Shadur; Kienzle; Rodwell, 1999), esforço e performance (Brown; Leigh, 1996; Heller; Guastello; Aderman, 1982; Keller; Julian; Kedia, 1996), satisfação (James; James, 1989; Keller; Julian; Kedia, 1996), rotatividade e absenteísmo (Hemingway; Smith, 1999), efetividade (Stetzer; Morgeson, 1997) e práticas administrativas (Lin, 1999; Toulson; Smith, 1994). De maneira específica, estudando a relação entre clima social e desempenho, Deller, Julian e Kedia (1996) verificaram a existência de relações diferenciadas, mas diretas, entre certos fatores (participação e cooperação e importância do trabalho) e indicadores de produtividade (número de patentes, número de artigos publicados e avaliação externa da qualidade técnica do trabalho). Resultados semelhantes foram encontrados na pesquisa realizado por Heller, Guastello e Aderman (1982), que investigaram a relação entre o clima e os indicadores rígidos de desempenho, como volume de vendas, número de peças devolvidas, entre outros.

• Art. 2º A política de gestão de pessoas tem como objetivo estimular o desenvolvimento de profissionais competentes, motivados e comprometidos com o exercício de suas responsabilidades e com o alcance dos resultados institucionais. [...] Art. 4º São princípios da gestão de pessoas no TCU: III a valorização das pessoas e das suas contribuições para o alcance dos resultados institucionais; [...] VI a promoção do bem-estar físico, psíquico e social dos servidores e de clima organizacional favorável ao bom desempenho; [...] Art. 5º A gestão de pessoas no Tribunal orienta-se pelas seguintes diretrizes: XII - reconhecer publicamente os servidores bem-sucedidos no desenvolvimento de suas competências e aqueles que, individualmente ou em equipes, oferecem contribuições importantes a suas unidades e à instituição; Art. 6º São responsabilidades do gestor no que se refere à gestão de pessoas: [...]VI - promover ambiente de cordialidade, confiança e cooperação na equipe; VII - apoiar o desenvolvimento e a manutenção do bem-estar físico, psíquico e social dos membros da equipe; VIII - reconhecer e celebrar com regularidade as realizações da equipe, valorizando as contribuições individuais.