• Art. 3º Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará anualmente o respectivo PDP, que vigorará no exercício seguinte, a partir do levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à consecução dos objetivos institucionais. § 1º O PDP deverá: I - alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do órgão ou da entidade; (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) II - estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para o planejamento das ações de desenvolvimento; III - atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e estratégicas, vigentes e futuras; IV - nortear o planejamento das ações de desenvolvimento de acordo com os princípios da economicidade e da eficiência; V - preparar os servidores para as mudanças de cenários internos e externos ao órgão ou à entidade; VI - preparar os servidores para substituições decorrentes de afastamentos, impedimentos legais ou regulamentares do titular e da vacância do cargo; VII - ofertar ações de desenvolvimento de maneira equânime aos servidores; VIII - acompanhar o desenvolvimento do servidor durante sua vida funcional; IX - gerir os riscos referentes à implementação das ações de desenvolvimento; X - monitorar e avaliar as ações de desenvolvimento para o uso adequado dos recursos públicos; e XI - analisar o custo-benefício das despesas realizadas no exercício anterior com as ações de desenvolvimento.

• Talent Management exists to ensure that organizations get the right people with the right skills into the right position at the right time so an agency can accomplish its mission. Locating, recruiting, hiring, and developing the best talent is crucial, not just to support agency strategic planning, but to contribute to a thriving, sustained Performance Culture in the Federal workforce. Talent Management Definition: a system that promotes a high-performing workforce, identifies and closes skills gaps, and implements and maintains programs to attract, acquire, develop, promote, and retain quality and diverse talent. Standards. The standards for the Talent Management System require an agency to: plan for and manage current and future workforce needs; design, develop, and implement proven strategies and techniques and practices to attract, hire, develop, and retain talent; and make progress toward closing any knowledge, skill, and competency gaps throughout the agency.

• 1. Identificar, permanentemente, as capacidades e competências necessárias para que a visão política se materialize em serviços com valor para a sociedade, nomeadamente através das seguintes ações: a. assegurar uma combinação adequada de capacidades, competências de gestão e conhecimentos especializados, que reflitam a evolução do trabalho no seio da função pública; b. rever e atualizar periodicamente as competências e capacidades necessárias, tendo por base os contributos dos trabalhadores públicos e cidadãos, a fim de se acompanhar a evolução das tecnologias e as necessidades da sociedade que servem; e c. alinhar os processos de gestão das pessoas com as capacidades e competências identificadas.

• Art. 5º Ato do Poder Executivo federal definirá os critérios, perfil profissional e procedimentos gerais a serem observados para a ocupação das FCPE e dos cargos em comissão do Grupo-DAS. § 1º Os órgãos e entidades do Poder Executivo federal deverão: I - incluir em seus planos de capacitação ações destinadas à habilitação de seus servidores para o exercício das FCPE e para a ocupação de cargos em comissão do Grupo-DAS, com base no perfil profissional e nas competências desejadas e compatíveis com a responsabilidade e complexidade inerentes à função ou ao cargo; II - estabelecer programa de desenvolvimento gerencial para os ocupantes das FCPE e de cargos em comissão do Grupo-DAS. § 2º Cabe à Fundação Escola Nacional de Administração Pública - ENAP: I - apoiar e promover os programas de capacitação referidos neste artigo; e II - coordenar e supervisionar os programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal. § 3º Poderão ser considerados nos critérios para ocupação de DAS e de FCPE a conclusão, com aproveitamento, de cursos legalmente instituídos para a formação e o aperfeiçoamento de carreiras.

• Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento. [...] § 2º As funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior. § 3º Consideram-se funções comissionadas de natureza gerencial aquelas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento, exigindo-se do titular participação em curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão. § 4º Os servidores designados para o exercício de função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato, a fim de obterem a certificação. § 5º A participação dos titulares de funções comissionadas de que trata o § 4o deste artigo em cursos de desenvolvimento gerencial é obrigatória, a cada 2 (dois) anos, sob a responsabilidade dos respectivos órgãos do Poder Judiciário da União.

• Art. 6º A formação e o aperfeiçoamento dos servidores do Poder Judiciário serão desenvolvidos nas seguintes modalidades: [...]§ 2º A formação continuada refere-se ao desenvolvimento das competências necessárias ao longo da vida funcional do servidor e compreende: I – ações educacionais de ordem técnica, gerencial e comportamental.

• Art. 1º Instituir a Política Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário, com as seguintes finalidades:[...] III - fomentar o aprimoramento da capacidade de atuação dos órgãos a partir do desenvolvimento profissional dos servidores e suas competências e do favorecimento à cooperação; [...] Art. 3º A Política Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário será orientada pelos seguintes princípios: [...] VII - reconhecimento de que as atividades desempenhadas exigem competências específicas e o aprendizado individual e coletivo contínuo vinculado à experiência de trabalho; [...] XI - fomento à gestão do conhecimento e ao desenvolvimento das competências e da aprendizagem contínua baseada no compartilhamento das experiências vividas no exercício profissional; [...] Art. 6º São diretrizes para o acompanhamento e o desenvolvimento de servidores: [...] III - vincular o desenvolvimento na carreira ao desempenho e ao aprimoramento das competências do servidor, sem prejuízo do fomento à cooperação. VI - desenvolver ações de educação fundadas na Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário, possibilitando a aquisição, o desenvolvimento e o alinhamento de competências individuais e organizacionaisArt. 7º São diretrizes para o acompanhamento e o desenvolvimento de gestores: [...] II – estabelecer estratégias que garantam o desenvolvimento de potenciais sucessores dos ocupantes de cargos e funções gerenciais; III – assegurar oportunidades de desenvolvimento e de aquisição de competências gerenciais aos gestores e potenciais sucessores em condições de igualdade e acessibilidade;

• Art. 25. O Programa de Desenvolvimento de Líderes - PDL destinado aos titulares de cargos em comissão e funções comissionadas de natureza gerencial, na condição de titular ou substituto, com o objetivo de elevar o grau das competências gerenciais associadas à gestão pública contemporânea, na consecução das metas institucionais. Parágrafo único. São considerados de natureza gerencial os cargos em comissão e funções comissionadas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento. Art. 26. A participação dos titulares no PDL é obrigatória. Art. 27. Os servidores nomeados para o exercício de cargo em comissão ou designados para função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de ações de desenvolvimento gerencial deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato de nomeação ou de designação. Art. 28. O PDL deverá contemplar temas de liderança, negociação, comunicação, relacionamento interpessoal, gestão de equipes ou correlatos, obedecido o mínimo de 30 horas.

• 9.3.2. oriente as empresas estatais federais acerca da importância de assegurarem a continuidade da gestão por meio de programas gerenciais, com ênfase na identificação e desenvolvimento de potenciais líderes para as ocupações críticas de liderança;

• E3. Developing the capability of individuals within the entity: all new staff should receive thorough orientation or induction tailored to their role in achieving the outcomes of the public sector entity while adhering to the principles of good governance. Subsequent training and development need to be driven by matching organizational and individual development requirements. Sufficient opportunities and resources will also need to be given to individuals for meeting the ongoing professional development requirements of their professional bodies. Staff should be held to account for their personal contribution through regular performance reviews, which must be taken seriously and not regarded as a “tick box” exercise. Reviews should include an assessment of any training or development needs. [...] Creating attractive benefits, personal development opportunities, and potential career progression should be key considerations for building an engaged and competent work force.

• P. 1: It is well established that the management and development of human resources is critical to the well-being and effectiveness of organizations. In their recent monograph, Salas, Tannenbaum, Kraiger, and Smith-Jentsch (2012) concluded: “Continuous learning and skill development is now a way of life in modern organizations. To remain competitive, organizations must ensure their employees continually learn and develop. Training and development activities allow organizations to adapt, compete, excel, innovate, produce, be safe, improve service and reach goals” (p. 1). While the emphasis of the Salas et al. chapter is on training and development, training is but one of many methods by which organizations shape the knowledge, skills, and competencies of its workforce. In this volume, we focus on training and instruction, personal and professional development, and appraisal and feedback. In concept and in practice, distinctions among training, development, and appraisal are at times artificial if not distracting. When a manager or supervisor appraises the performance of a subordinate and gives feedback, the purpose of that action is (often) to stimulate if not guide the development of the subordinate’s skills and competencies. When organizations establish formal development programs for members (e.g., leader self-development activities), formal and informal training are also critical components. Finally, training at its best is a multifaceted approach to stimulating change and can incorporate both personal development and assessment and feedback of trainees. The effective development of human resources is one of the best ways that organizations can differentiate themselves in the marketplace (Huselid & Becker, 2011). This point is made by Boudreau and Ramstad in a 2005 paper. They argued that organizations are increasingly unable to differentiate themselves by access to capital, better product design, or unique markets. All organizations now compete in relatively the same marketplaces, with similar products, and with similar access to financing. […]Crook and colleagues (2011) reported a meta-analysis of 66 studies and found that aggregate human capital (knowledge, skills, and abilities) within organizations strongly predicted firm performance; human capital relates strongly to performance, especially when that human capital is not readily acquirable in the labor market. Finally, Aguinis and Kraiger (2009) reviewed multiple studies conducted in Europe that showed the impact of sound training policies and practices on measures of organizational effectiveness. Indeed, the integration of training, development, and appraisal is so well accepted, that texts on job and work analysis (Brannick, Levine, & Morgeson, 2007), industrial/organizational psychology (Cascio & Aguinis, 2011), and performance improvement (Mager & Pipe, 1997) all emphasize the importance of first identifying the skills and knowledge needed to perform jobs effectively, and then assigning the skill to one or more HR systems that include training, development, and performance appraisal. In other words, each system is seen as an alternative path to the same goal: a competent workforce. Looked at another way, organizations can best accomplish their goals, continually innovate, and differentiate themselves from competition by optimizing talent within the organization. Katz and Kahn (1978) model organizational effectiveness as input–throughput–output systems, with talent – partly in the form of member knowledge and skills – as a major input. How do organizations optimize talent? In the simplest sense, they find it, manage it, or grow it. That is, the effective organization institutes systems for attracting, selecting, and assigning new employees; setting performance standards and maintaining efficient and effective work procedures; and training and developing its members. We do not argue here that training and development are more important than selection and management systems, but simply that they are necessary components of effective organizations.