• Art. 6º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional divulgarão os planos estratégicos institucionais em seus respectivos sítios eletrônicos. Art. 7º Os planos estratégicos institucionais dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão ser aprovados e monitorados de forma sistemática e contínua pelos respectivos comitês internos de governança, previstos pelo Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017. Parágrafo único. O monitoramento de que trata o caput deverá ser feito, no mínimo, a cada trimestre, com ênfase nos eventuais desvios observados em relação aos objetivos e projetos com metas e entregas previstas para o trimestre findo e principalmente no intuito de antecipar problemas e tomar as ações necessárias para o alcance das metas e entregas do trimestre seguinte.

• P. 17: Já a diferenciação entre as atividades primárias (macroprocessos finalísticos) e de suporte (macroprocessos de governança e gestão) permite estabelecer relações de causa e efeito mais precisas entre os processos executados cotidianamente na organização e os objetivos definidos em seu mapa estratégico. A cadeia de valor é uma ferramenta bastante útil para representar e entender o funcionamento das organizações da APF. P. 18: Funções Finalísticas As funções ou macroprocessos finalísticos correspondem às atividades primárias da cadeia de valor. Em organizações públicas, essas atividades estão relacionadas à área de atuação, às competências legais e aos mandatos políticos das organizações, que determinam os programas, projetos e processos que geram os resultados sociais desejados e criam valor público para seus clientes, usuários e beneficiários. No processo de planejamento estratégico, o detalhamento das funções finalísticas pode ser apoiado pelo conceito de subfunção (ou processo), também apresentado no MTO. P. 22: Funções de Suporte As funções ou macroprocessos de suporte correspondem às atividades de suporte na cadeia de valor que são comuns aos órgãos e entidades da APF. Na maior parte dos casos, essas atividades são normatizadas, coordenadas e supervisionadas por um ou mais órgãos centrais e apoiadas por diferentes sistemas de informação. P. 49: Gestão integrada da cadeia de valor No contexto da modernização administrativa, a gestão estratégica pressupõe o entendimento da cadeia de valor das organizações. A diferenciação entre processos de trabalho finalísticos, de governança e de gestão permite estabelecer relações de causa e efeito entre as atividades que a organização executa no dia a dia e os objetivos em seus planos estratégicos.

• P. 40-55: Identificação de Atividades de Valor A identificação de atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnológica e estrategicamente distintas. [...]Atividades Primárias Existem cinco categorias de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria. [...]Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto final... Serviço. Atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto... [...]Atividades de apoio: Atividades de valor de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser dividas em quatro categorias genéricas... Aquisição. A aquisição refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa ... Desenvolvimento de tecnologia. Cada atividade de valor engloba tecnologia, seja ela know how, procedimentos ou tecnologia envolvida no equipamento do processo... Gerência de Recursos Humanos. A gerência de recursos humanos consiste em atividades desenvolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal... Infra-estrutura da empresa. A infra-estrutura da empresa consiste em uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade. [...]Uma empresa talvez consiga traçar os limites das unidades mais ajustados às suas fontes de vantagem competitiva e estabelecer os tipos apropriados de coordenação, relacionando sua estrutura organizacional à cadeia de valores, e aos elos dentro dela e com fornecedores ou canais. Uma estrutura organizacional que corresponde à cadeia de valores irá melhorar a habilidade de uma empresa para criar e sustentar uma vantagem competitiva. Embora este assunto não possa ser tratado em detalhe aqui, continua sendo uma questão importante na implementação da estratégia.

• P. 35-40: Execução do Plano [...]1 Pré-requisitos 4.1.1 Modelo de gestão O modelo de gestão é o modo como a empresa organiza e normatiza atividades, processos, recursos e pessoas para realizar os objetivos estratégicos. Uma vez definido o plano estratégico, é importante verificar se o modelo de gestão atual é adequado aos desafios da nova estratégia. Essa verificação deverá ser liderada e aprovada pelo conselho de administração. [...] Acompanhamento da Execução O primeiro passo dessa atividade é definir a relevância e a granularidade dos dados que serão usados para acompanhar os resultados que se pretende alcançar com o plano estratégico. [...] 5.1 Evolução dos Indicadores Os conselheiros avaliarão o desempenho dos indicadores de gestão em relação às metas estabelecidas e ao seu próprio histórico. 5.4 Como Monitorar o Alinhamento da Diretoria e das Gerências às Diretrizes do Plano O conselheiro deverá então verificar se: Os objetivos atribuídos às unidades de negócios ou às unidades funcionais durante o desdobramento do plano estratégico são compatíveis entre si. As políticas de remunerações e premiações estão alinhadas com os objetivos e metas do plano estratégico. As posições da diretoria são ocupadas por profissionais com o nível de competência adequado.

• P. 1: Uma estratégia visionária não vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar. P. 8-10: SISTEMA GERENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXECUÇÃO OPERACIONAL A figura 1.3 mostra a arquitetura que desenvolvemos para um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução. O sistema tem seis grandes estágios: Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia, usando as ferramentas estratégicas descritas no tópico anterior. Estágio 2: A organização planeja a estratégia, com base em ferramentas como mapas estratégicos e Balanced Scorecards. Estágio 3: Depois da elaboração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard de alto nível, os gestores alinham a organização com a estratégia, por meio de desdobramentos com mapas estratégicos e Balanced Scorecards interligados para as unidades organizacionais. Também alinham os empregados, por meio de processo de comunicação formal, e vinculam os objetivos e incentivos de cada empregados aos objetivos estratégicos. Estágio 4: Uma vez alinhadas as unidades organizacionais e os empregados à estratégia, os gestores podem planejar as operações, usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, dashboards, rolling forecasts (previsões rotativas), custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica. Estágio 5: À medida que executa a estratégia e os planos operacionais, a empresa monitora e aprende sobre problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia, por meio de um sistema de reuniões de análise da gestão. Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes, para testar e adaptar a hipótese estratégica, lançando outro loop em torno do sistema integrado de planejamento estratégico e execução operacional. [...] P. 12: Estágio 3: Alinhar a organização com a estratégia Para captar todos os benefícios decorrentes da gestão como um todo de uma organização multifuncional e com vários negócios, os executivos precisam integrar a estratégia da empresa, ou estratégia corporativa, com as estratégias de cada unidade de negócio e de cada unidade funcional. Todos os empregados devem compreender a estratégia e ser motivados para ajudar a empresa a ser bem-sucedida na execução da estratégia. As empresas tratam de três questões durante o processo de alinhamento: Como garantir que todas as unidades organizacionais estejam na mesma sintonia? (Alinhar as unidades de negócio): Geralmente a estratégia é definida no âmbito de cada unidade de negócio. Porém, as empresas, em geral, são compostas de várias unidades de negócio ou unidades operacionais. A estratégia no nível da corporação define como as estratégias de cada unidade de negócio podem ser integradas para criar sinergias que não existiriam se as unidades de negócios operassem de maneira independente. A estratégia corporativa é descrita por um mapa estratégico que identifica as fontes específicas de sinergias. Os gestores, então, desdobram o mapa estratégico, de cima para baixo, para as unidades de negócio, cujas estratégias passam a refletir (1) objetivos relacionados com as estratégias locais e (2) objetivos que se integram com a estratégia corporativa e com as estratégias das outras unidades de negócio. Como alinhar as unidades de apoio com as estratégias das unidades de negócio e com a estratégia da corporação? (Alinhar as unidades de apoio): Em geral, os executivos tratam as unidades de apoio e as funções de apoio da corporação como centros de despesas discricionárias, ou seja, como departamentos de cursos indiretos, cujo objetivo é minimizar suas despesas operacionais. Em consequência, as estratégias e as operações das unidades de apoio não se alinham com os da empresa como um todo nem com os das unidades de negócio a quem devem fornecer suporte. O sucesso na execução da estratégia exige que as unidades de apoio alinhem suas estratégias com as de criação de valor da empresa [...]

• P. 108: Em organizações de qualquer porte, objetivos imediatos de alto nível criam metas para unidades de graus inferiores que, por sua vez, criam seus próprios objetivos imediatos, e assim por diante, em uma cascata de solução de problemas com cada vez maior refinamento de detalhes. Os objetivos imediatos não apenas descem em cascata pelos níveis hierárquicos; eles geram uma cascata no tempo.

• P. 207-210: A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la [...] As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo – concretizados no Balanced Scorecard da unidade de negócios – com seus funcionários e os incentivarão ativamente a sugerir formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. [...] Normalmente são utilizados três mecanismos distintos: [...] Programas de Estabelecimento de Metas: A partir do momento em que passa a existir um nível básico de compreensão, os indivíduos e as equipes de toda a unidade de negócios devem traduzir os objetivos estratégicos de nível mais alto em objetivos pessoais e de grupo. Os programas tradicionais de gerenciamento por objetivos utilizados pela maioria das organizações devem estar vinculados aos objetivos e medidas articulados no Balanced Scorecard. P. 221: VINCULANDO O BALANCED SCORECARD ÀS METAS DE EQUIPE E PESSOAIS [...] O conceito fundamental é o de que um modelo integrado de desempenho que defina esses vetores do desempenho estratégico nos diferentes níveis organizacionais deve ser utilizado como eixo para o estabelecimento de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais. P. 231: Metas, Alocação de Recursos, Iniciativas e Orçamentos [...] Estabelecer metas de superação... Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas... Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios... Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais...

• P. 226-240: the first new process - translating the vision—helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success. The second process - communicating and linking—lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it. The third process - business planning—enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals—a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives. The fourth process - feedback and learning—gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives—customers, internal business processes, and learning and growth— and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning. [...] Setting goals Mere awareness of corporate goals, however, is not enough to change many people’s behavior. Somehow, the organization’s high-level strategic objectives and measures must be translated into objectives and measures for operating units and individuals.

• P. 13: Alinhamento da corporação com as unidades operacionais Depois que a corporação desenvolve sua estratégia e sua proposta de valor, cada unidade de negócio e de apoio elabora seu planejamento de longo prazo e constrói seu Balanced Scorecard de maneira alinhada com os scorecard corporativo. O processo ajuda as unidades de negócio a equilibrar seus desafios [...] As unidades de negócio também devem contribuir para as sinergias no nível corporativo, incorporando os temas corporativos, prestando serviços aos clientes comuns e integrando e coordenando suas atividades com as de outras unidades de negócio, em busca de novas fontes de criação de valor. [...]Alinhamento das unidades de apoio e de serviços Em seguida as unidades de serviços compartilhados, como recursos humanos, tecnologia da informação, finanças e planejamento, desenvolvem seus planos de longo prazo e Balance Scorecards para apoiar as estratégias e negócio e as prioridades da corporação. Por exemplo, a proposta de valor da organização talvez exija que a área de recursos humanos crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de recrutamento, treinamento, retenção e compartilhamento de pessoal-chave em todas as unidades organizacionais.

• As agencies meet Government Performance and Results Act of 1993 (GPRA) requirements, HR offices have assumed a critical advisory role in helping management plan, develop, organize, guide, and evaluate mission-oriented programs. This role involves describing how HR management and development will contribute to achieving strategic goals and objectives. Regularly evaluates customer/citizen needs and incorporates these needs into workforce plans, organizational goals, and functions Promotes alignment of human capital strategies with agency mission, goals, and objectives through analysis, planning, investment, and management of human capital programs The agency defines successful achievement of the mission in terms of quantified long- and short-term human capital performance goals. Results of the agency accountability system must inform the development of the human capital goals and objectives, in conjunction with the agency’s strategic planning and performance budgets.

• Strategic Alignment is a process that senior leaders should implement and monitor throughout the planning lifecycle to link key operational systems and processes to the organization`s mission and mission objectives. By providing top-level direction and guidance for the agency, senior leaders can communicate the organization´s goals and strategic direction to operational leaders (e.g., supervisors and managers) and employees who then can identify and close gaps during the strategic workforce planning process. Strategic Planning and Alignment Definition: A system that ensures agency human capital programs are aligned with agency mission, goals, and objectives through analysis, planning, investment, and measurement. Standards: The standards for the Strategic Planning and Alignment System require an agency to ensure an agency’s human capital management strategies, plans, and practices: 1. Integrate strategic plans, annual performance plans and goals, and other relevant budget, finance, and acquisition plans; 2. Contain measurable and observable performance targets; 3. Communicate in an open and transparent manner to facilitate cross-agency collaboration to achieve mission objectives.

• 9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas.