• Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança pública: [...] II - estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido; Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão institucional, observados os seguintes princípios: [...] II - integração da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus desdobramentos, às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização, relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais;

• Art. 2º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, especialmente na execução dos programas do plano plurianual. § 1º As medidas de fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...] III - aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa; IV - orientação para resultados; [...] VI - orientação para o planejamento estratégico institucional do órgão ou entidade, alinhado às prioridades governamentais; (Redação dada pelo Decreto nº 10.382, de 2020) VII - alinhamento das medidas propostas com as competências da organização e os resultados pretendidos.

• Art. 3º O plano estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos: I - cadeia de valor da instituição; II - identidade estratégica da instituição (missão, visão de futuro, valores e mapa estratégico); III - objetivos estratégicos e respectivas metas; IV - indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de base e metas; e V - projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos: principais entregas, com prazos e unidade responsável. Art. 4º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional elaborarão ou atualizarão seus planos estratégicos institucionais de forma alinhada ao Plano Plurianual da União para o período de 2020 a 2023 - PPA 2020-2023, instituído pela Lei nº 13.971, de 27 de dezembro de 2019, e aos demais instrumentos de planejamento governamental. Parágrafo único. Durante o processo de elaboração e atualização do plano estratégico, os órgãos e as entidades de que trata o caput promoverão o alinhamento contínuo entre os instrumentos de planejamento sob sua responsabilidade, com vistas ao fortalecimento da governança pública. Art. 6º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional divulgarão os planos estratégicos institucionais em seus respectivos sítios eletrônicos. Art. 7º Os planos estratégicos institucionais dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão ser aprovados e monitorados de forma sistemática e contínua pelos respectivos comitês internos de governança, previstos pelo Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017. Parágrafo único. O monitoramento de que trata o caput deverá ser feito, no mínimo, a cada trimestre, com ênfase nos eventuais desvios observados em relação aos objetivos e projetos com metas e entregas previstas para o trimestre findo e principalmente no intuito de antecipar problemas e tomar as ações necessárias para o alcance das metas e entregas do trimestre seguinte.

• P.49: Alinhamento estratégico Os planejamentos estratégicos organizacionais deverão ser elaborados em consonância com os direcionadores estratégicos expressos na Estratégia Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (ENDES), nos planos setoriais e, principalmente, no Plano Plurianual (PPA). Esses planos e estratégias, que alcançam a transversalidade e a multissetorialidade das políticas públicas, antecedem e são insumos do planejamento estratégico institucional. O alinhamento e a coordenação entre esses planos diminuem a assimetria de informações e reduzem os custos de agência, aumentando a eficiência e a eficácia da ação governamental.

• Art. 22. Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional promoverão o alinhamento contínuo entre os instrumentos de planejamento sob sua responsabilidade, com vistas ao fortalecimento da governança pública. § 1º Para as políticas públicas constantes dos programas de atendimento em educação e de amparo às mulheres, são instrumentos de referência, respectivamente, o Plano Nacional de Educação e o Plano Nacional de Políticas para as Mulheres. § 2º Os órgãos e as entidades de que trata o caput elaborarão ou atualizarão seu planejamento estratégico institucional de forma alinhada ao PPA 2020-2023 e aos planos nacionais, setoriais e regionais, no prazo de:

• Art. 3º Os órgãos do Poder Judiciário deverão alinhar seus respectivos planos estratégicos à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026, atendendo aos seguintes aspectos: I – ter horizonte de seis anos, compreendendo o mesmo período de vigência da Estratégia Nacional do Poder Judiciário, de 2021 a 2026; e II – observar o conteúdo temático dos Macrodesafios e das diretrizes Estratégicas Nacionais do Poder Judiciário. § 1º Os planos estratégicos poderão incorporar os indicadores de desempenho dos Macrodesafios do Poder Judiciário, conforme Anexo II desta Resolução. § 2º Na elaboração dos seus planos estratégicos, os tribunais e conselhos deverão se pautar pelas diretrizes estabelecidas em Resoluções, Recomendações e políticas judiciárias nacionais instituídas pelo CNJ para concretização da Estratégia Nacional doPoder Judiciário 2021-2026 e, no que couber, pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU, conforme correlação apresentada no Anexo III desta Resolução. § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais e dos conselhos de justiça deverão estar alinhadas aos seus respectivos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução. Art. 4º É facultativa a instituição de plano estratégico de segmento de justiça, observado o disposto no art. 3º, sem prejuízo da obrigatoriedade da instituição de plano estratégico do tribunal e do conselho de justiça. Art. 5º Os órgãos do Poder Judiciário deverão promover a participação de magistrados de primeiro e segundo graus, ministros, servidores e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de classe na elaboração de seus planejamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade. Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico. § 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos. § 2º As unidades das áreas jurisdicionais e administrativas deverão prestar, à unidade de gestão estratégica, as informações de sua competência pertinentes ao plano estratégico. Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE, pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, buscando possíveis subsídios para o aprimoramento do desempenho institucional. Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário deverão publicar, em seus portais eletrônicos, os seus planos estratégicos e respectivos resultados. Parágrafo único. Na divulgação de dados estatísticos pertinentes à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e ao respectivo Plano Estratégico, os órgãos do Poder Judiciário, sempre que possível, deverão utilizar painel interativo.

• 1.1Pensar Estratégico [...] Ao perceber alterações relevantes – sejam elas potenciais ou em curso, é importante reavaliar as ações definidas na estratégia da organização, no âmbito do conselho, a fim de verificar sua validade e fazer as correções de rumo necessárias. O pensar estratégico é crítico para qualquer organização, em maior ou menor grau, dependendo do seu segmento de atuação. Ele contribui para o processo de planejamento e para a gestão estratégica com visões de futuro, objetivos, antecipação de riscos e identificação de oportunidades. 1.2 Planejamento Estratégico [...] Uma das funções do planejamento é integrar os fundamentos da estratégia e seus componentes essenciais – objetivos, metas, iniciativas, recursos, formas de lidar com os riscos e gerar valor, prazos, métricas e velocidade para a organização cumprir a sua missão – e divulgar essas informações para os públicos relacionados, sejam eles internos ou externos à empresa. A elaboração do plano estratégico exige método e é o primeiro passo para a execução da estratégia de forma estruturada. Embora essencial, essa atividade nunca se confunde com a necessidade de reflexão alerta e contínua que caracteriza o pensar estratégico. 2.6 Atenção às Partes Interessadas Na formulação das diretrizes estratégicas, é boa prática estar atento também às necessidades e/ou preferências das partes interessadas (ou stakeholders) da organização. Elas podem ser expressas claramente ou ser simplesmente percebidas pela organização. 3.2 Desenvolvimento Essa etapa começa com a análise do ambiente de negócios e inclui a avaliação de possíveis cenários com os quais a empresa terá de conviver no futuro. [...] 3.2.7 Avaliação de riscos Na formulação estratégica, é fundamental identificar e tratar as causas e os possíveis efeitos desses riscos, que podem ter origem externa ou interna. [...] 3.3.2 Definição de indicadores de acompanhamento [...] 3.3.3 Comunicação do plano à organização

• P. 8-10: SISTEMA GERENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXECUÇÃO OPERACIONAL A figura 1.3 mostra a arquitetura que desenvolvemos para um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução. O sistema tem seis grandes estágios: Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia, usando as ferramentas estratégicas descritas no tópico anterior. Estágio 2: A organização planeja a estratégia, com base em ferramentas como mapas estratégicos e Balanced Scorecards. Estágio 3: Depois da elaboração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard de alto nível, os gestores alinham a organização com a estratégia, por meio de desdobramentos com mapas estratégicos e Balanced Scorecards interligados para as unidades organizacionais. Também alinham os empregados, por meio de processo de comunicação formal, e vinculam os objetivos e incentivos de cada empregados aos objetivos estratégicos. Estágio 4: Uma vez alinhadas as unidades organizacionais e os empregados à estratégia, os gestores podem planejar as operações, usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, dashboards, rolling forecasts (previsões rotativas), custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica. Estágio 5: À medida que executa a estratégia e os planos operacionais, a empresa monitora e aprende sobre problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia, por meio de um sistema de reuniões de análise da gestão. Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes, para testar e adaptar a hipótese estratégica, lançando outro loop em torno do sistema integrado de planejamento estratégico e execução operacional.

• P. 12-13: Enterprise Risk Management and Strategy Enterprise risk management helps an organization better understand: How mission, vision, and core values form the initial expression of what types and amount of risk are acceptable to consider when setting strategy. The possibility that strategy and business objectives may not align with the mission, vision, and core values. The types and amount of risk the organization potentially exposes itself to by choosing a particular strategy. The types and amount of risk inherent in carrying out its strategy and achieving business objectives and the acceptability of this levei of risk, and ultimately, value. [...] Both mission and vision provide a view from up high of the acceptable types and amount of risk for the entity. They help the organization to establish boundaries and focus on how decisions may affect strategy. An organization that understands its mission and vision can set strategies that will yield the desired risk profile. P. 46: Considering External Environment and Stakeholders The external environment is part of the business context. It is anything, including external stakeholders, outside the entity that can influence the entity`s ability to achieve its strategy and business objectives. An example of an external stakeholder is a regulatory body that grants an entity a license to operate, but also has the authority to fine the entity or force it to shut down temporarily or permanently. Another example is an investor who provides the entity with capital but who can decide to take that investment elsewhere if it does not agree with the entity`s strategic direction or its level of performance. An organization that identifies its external environment and stakeholders and the extent of their influence on the business may be in a better position to anticipate and adapt to change. P. 47: Considering Internal Environment and Stakeholders An entity`s internal environment is anything inside the entity that can affect its ability to achieve its strategy and business objectives (Figure 7.2). Internal stakeholders are those people working within the entity who directly influence the organization (board directors, management, and other personnel). As entities vary greatly in size and structure, internal stakeholders may affect the organization differently as a whole than at the level of division, operating unit, or function.

• A gestão de riscos existe para ser associada ao processo decisório e ao processo de estabelecimento da estratégia, ou seja, a gestão de riscos é processo que deve ser integrado ao processo de decisão. Do ponto de vista operacional, podemos dizer que o gerenciamento de riscos integra a governança de uma empresa, pois o risco precisa ser identificado, medido, tratado e monitorado – e essas informações alimentam o processo de tomada de decisão por parte de diferentes agentes, sejam os sócios, o conselho de administração (CA), a diretoria, assim como as demais partes interessadas (por exemplo clientes, fornecedores, comunidade, reguladores, o governo, entre outros). Dessa forma, o GRCorp traz vantagens na estrutura de governança das organizações, como o aumento da transparência e da prestação de contas, o fortalecimento dos controles internos e maior comprometimento com a responsabilidade corporativa.

• P.39-40: O conselho de administração é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente. [...] Além de decidir os rumos estratégicos do negócio, compete ao conselho de administração, conforme o melhor interesse da organização, monitorar a diretoria, atuando como elo entre esta e os sócios. Para cumprir sua missão, o conselho de administração deve: i. discutir, formatar, definir claramente o propósito, os princípios e valores da organização e zelar por eles; ii. preservar, reforçar ou, caso necessário, promover transformações na cultura e na identidade da organização; iii. dar o direcionamento estratégico, monitorar e apoiar a diretoria na implementação das ações estratégicas; iv. estimular a reflexão estratégica constante e manter-se atento às mudanças no ambiente de negócios, buscando garantir a capacidade de adaptação da organização.

• P. 267: Etapa 1: Codificação da estratégia Admitindo a existência da estratégia de uma forma ou de outra – seja como perspectiva geral ou posições específicas, plano pretendido ou padrão evoluído – a primeira etapa da programação estratégica é “codificar” essa estratégia, ou “calibrá-la” [...] Na verdade, a estratégia é elucidada e expressa em termos claros o suficiente para torná-la formalmente operacional, para que suas consequ¨ências possam ser elaboradas em detalhes. [...] O planejamento, assim, põe ordem na estratégia, colocando-a em uma forma adequada para ser enunciada aos demais na organização. [...] P. 269: Etapa 2: Elaboração da estratégia Uma vez codificada, a estratégia pode ser elaborada: com suas consequ¨ências decompostas em uma hierarquia que começa com subestratégias, prossegue por meio de programas ad hoc de várias naturezas e termina com planos de ação específicos – determinando o que as pessoas devem fazer para realizar a estratégia pretendida. Isso constitui o que chamamos em nossa discussão das quatro hierarquias (veja Figura 2.10) de planejamento de ações: a organização segue as ligações descendo na hierarquia de estratégias, e cruzando e descendo na hierarquia de programas. O primeiro passo é a decomposição da estratégia em subestratégias de vários tipos, seja nos níveis corporativo, de negócio ou funcional. Então os programas de capital necessários são estipulados, seguidos por programas de ação e planos operacionais que detalham os movimentos específicos que devem ser feitos em base ad hoc (uma vez), incluindo sua sequ¨ência, e periodicamente (ou prazo). P.270: Etapa 3: Converter a estratégia elaborada do modelo convencional, também vem o imperativo de determinar as consequ¨ências das mudanças estratégicas (ou programáticas) ad hoc nas operações de rotina da organização. Essa é a passagem daquilo a que nos referimos antes como a grande divisão, das hierarquias de estratégias e programas (planejamento de ações) para as de orçamentos e objetivos, isto é, controle de desempenho. Os objetivos são reafirmados e os orçamentos, refeitos; as políticas e os procedimentos operacionais padrão, reconsiderados, para levar em conta as consequ¨ências das mudanças específicas nas ações.

• P. 132 a 133: Meu ponto é simples, ilusoriamente simples: estratégias podem formar-se e também ser formadas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação. Mas quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações acabam ficando com estratégias não-realizadas. [...] Embora certamente seja verdade que muitas estratégias pretendidas são malconcebidas, acredito que o problema sempre está um passo à frente, na diferença que fazemos entre formulação e implementação, a suposição comum de que o pensamento deve ser independente e deve preceder a ação. Certamente, as pessoas podem ser mais inteligentes mas não apenas concebendo estratégias mais brilhantes. Algumas vezes, elas podem ser mais inteligentes ao permitir que as estratégias se desenvolvam gradualmente, por meio de ações e experiências da organização. Estrategistas inteligentes entendem que não podem ser sempre inteligentes o suficiente para pensar em tudo com antecedência. [...]Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle. Levados ao extremo, nenhum desses pontos de vista faz muito sentido. Aprendizado deve estar associado a controle. Essa é a razão pela qual usamos a palavra estratégia tanto para comportamento emergente como para deliberado. Da mesma forma, não existe uma estratégia puramente deliberada ou uma puramente emergente. Nenhuma organização – nem aquelas comandadas pelos antigos generais gregos – sabe o suficiente para prever tudo com antecedência, para ignorar o aprendizado no caminho. E nenhuma – nem mesmo a do artesão solitário – pode ser flexível o suficiente para deixar tudo ao acaso, para desistir de todo o controle. [...] Assim, estratégias deliberada e emergente formam as extremidades de uma linha contínua ao longo da qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas. Algumas estratégias podem se aproximar de uma extremidade ou de outra, mas a maioria fica nos pontos intermediários.

• P. 52. The role of leadership: the challenge of developing or reestablishing a clear strategy is often primarily an organizational one and depends on leadership. With so many forces at work against making choices and tradeoffs in organizations, a clear intellectual framework to guide strategy is a necessary counterweight. Moreover, strong leaders willing to make choices are essential. In many companies, leadership has degenerated into orchestrating operational improvements and making deals. But the leader’s role is broader and far more important. General management is more than the stewardship of individual functions. Its core is strategy: defining and communicating the company’s unique position, making trade-offs, and forging fit among activities. The leader must provide the discipline to decide which industry changes and customer needs the company will respond to, while avoiding organizational distractions and maintaining the company’s distinctiveness. Managers at lower levels lack the perspective and the confidence to maintain a strategy. There will be constant pressures to compromise, relax trade-offs, and emulate rivals. One of the leader’s jobs is to teach others in the organization about strategy—and to say no. Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do. Indeed, setting limits is another function of leadership. Deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication.

• P. 105: a well-conceived vision consists of two major components: core ideology and envisioned future. (See the exhibit “Articulating a vision.”) Core ideology, the yin in our scheme, defines what we stand for and why we exist. Yin is unchanging and complements yang, the envisioned future. The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create—something that will require significant change and progress to attain.

• [...]Pai Presente: Reconhecimento tardio de paternidade; Sistema Nacional de Adoção e Acolhimento (SNA): Ferramenta que auxilia juízes na condução dos processos de adoção no Brasil e cadastro de crianças em instituições de acolhimentos; Combate à Corrupção (Enccla): Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e à Lavagem de Dinheiro; Justiça Presente: Esforços coordenados que tratam da questão criminal e penitenciária no Brasil; Saúde Prisional: Ações Intersetoriais de Assistência à Saúde e de Assistência Social (Paisa) [...]

• A Justiça do Trabalho está engajada na luta pela erradicação do trabalho infantil, buscando cumprir o compromisso assumido pelo Brasil diante da comunidade internacional, de extinguir as piores formas de trabalho infantil até 2020, e quaisquer formas até 2025. [...]

• O Programa Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho é uma iniciativa do Conselho Superior da Justiça do Trabalho e do Tribunal Superior do Trabalho, em parceria com diversas instituições públicas e privadas, visando à formulação e execução de projetos e ações nacionais voltados à prevenção de acidentes de trabalho e ao fortalecimento da Política Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho. Desse modo, o principal objetivo do Programa Trabalho Seguro é contribuir para a diminuição do número de acidentes de trabalho registrados no Brasil nos últimos anos.

• Como os Tribunais podem definir Planos de Ação para integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário Brasileiro, relacionados a um dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e planejar medidas qualitativas com foco na desjudicialização e prevenção de litígios em busca da solução pacífica de controvérsias?

• Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança pública: [...] II - estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido;

• Art. 3º O plano estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos: I - cadeia de valor da instituição; II - identidade estratégica da instituição (missão, visão de futuro, valores e mapa estratégico); III - objetivos estratégicos e respectivas metas; IV - indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de base e metas; e V - projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos: principais entregas, com prazos e unidade responsável. Art. 4º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional elaborarão ou atualizarão seus planos estratégicos institucionais de forma alinhada ao Plano Plurianual da União para o período de 2020 a 2023 - PPA 2020-2023, instituído pela Lei nº 13.971, de 27 de dezembro de 2019, e aos demais instrumentos de planejamento governamental. Parágrafo único. Durante o processo de elaboração e atualização do plano estratégico, os órgãos e as entidades de que trata o caput promoverão o alinhamento contínuo entre os instrumentos de planejamento sob sua responsabilidade, com vistas ao fortalecimento da governança pública. Art. 6º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional divulgarão os planos estratégicos institucionais em seus respectivos sítios eletrônicos. Art. 7º Os planos estratégicos institucionais dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão ser aprovados e monitorados de forma sistemática e contínua pelos respectivos comitês internos de governança, previstos pelo Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017. Parágrafo único. O monitoramento de que trata o caput deverá ser feito, no mínimo, a cada trimestre, com ênfase nos eventuais desvios observados em relação aos objetivos e projetos com metas e entregas previstas para o trimestre findo e principalmente no intuito de antecipar problemas e tomar as ações necessárias para o alcance das metas e entregas do trimestre seguinte.

• Art. 22. Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional promoverão o alinhamento contínuo entre os instrumentos de planejamento sob sua responsabilidade, com vistas ao fortalecimento da governança pública. § 1º Para as políticas públicas constantes dos programas de atendimento em educação e de amparo às mulheres, são instrumentos de referência, respectivamente, o Plano Nacional de Educação e o Plano Nacional de Políticas para as Mulheres. § 2º Os órgãos e as entidades de que trata o caput elaborarão ou atualizarão seu planejamento estratégico institucional de forma alinhada ao PPA 2020-2023 e aos planos nacionais, setoriais e regionais, no prazo de:

• Art. 2º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, especialmente na execução dos programas do plano plurianual. § 1º As medidas de fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...] III - aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa; IV - orientação para resultados; [...] VI - orientação para o planejamento estratégico institucional do órgão ou entidade, alinhado às prioridades governamentais; (Redação dada pelo Decreto nº 10.382, de 2020) VII - alinhamento das medidas propostas com as competências da organização e os resultados pretendidos.

• P. 8: Cabe ressaltar que, dada a diversidade dos órgãos e entidades abrangidos pelo art. 22 da Lei do PPA 2020-2023, não parece adequado definir de forma detalhada os conteúdos a serem declarados no planejamento estratégico institucional. Não obstante, em consonância com as melhores práticas de gestão estratégica, e visando a conferir um grau básico de uniformização, entendeu-se que tais instrumentos devam conter, pelo menos, os seguintes elementos: i) cadeia de valor e mapa estratégico da instituição; ii) definição da missão, da visão e dos valores da instituição; iii) objetivos estratégicos; iv) indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de base e metas; e v) projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos: entregas, com prazos e unidade responsável. Esses elementos estão expressos de forma mais detalhada nesse guia. P.49: Alinhamento estratégico Os planejamentos estratégicos organizacionais deverão ser elaborados em consonância com os direcionadores estratégicos expressos na Estratégia Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (ENDES), nos planos setoriais e, principalmente, no Plano Plurianual (PPA). Esses planos e estratégias, que alcançam a transversalidade e a multissetorialidade das políticas públicas, antecedem e são insumos do planejamento estratégico institucional. O alinhamento e a coordenação entre esses planos diminuem a assimetria de informações e reduzem os custos de agência, aumentando a eficiência e a eficácia da ação governamental.

• Art. 3º Os órgãos do Poder Judiciário deverão alinhar seus respectivos planos estratégicos à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026, atendendo aos seguintes aspectos: I – ter horizonte de seis anos, compreendendo o mesmo período de vigência da Estratégia Nacional do Poder Judiciário, de 2021 a 2026; e II – observar o conteúdo temático dos Macrodesafios e das diretrizes Estratégicas Nacionais do Poder Judiciário. § 1º Os planos estratégicos poderão incorporar os indicadores de desempenho dos Macrodesafios do Poder Judiciário, conforme Anexo II desta Resolução. § 2º Na elaboração dos seus planos estratégicos, os tribunais e conselhos deverão se pautar pelas diretrizes estabelecidas em Resoluções, Recomendações e políticas judiciárias nacionais instituídas pelo CNJ para concretização da Estratégia Nacional doPoder Judiciário 2021-2026 e, no que couber, pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU, conforme correlação apresentada no Anexo III desta Resolução. § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais e dos conselhos de justiça deverão estar alinhadas aos seus respectivos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução. Art. 4º É facultativa a instituição de plano estratégico de segmento de justiça, observado o disposto no art. 3º, sem prejuízo da obrigatoriedade da instituição de plano estratégico do tribunal e do conselho de justiça. Art. 5º Os órgãos do Poder Judiciário deverão promover a participação de magistrados de primeiro e segundo graus, ministros, servidores e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de classe na elaboração de seus planejamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade. Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico. § 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos. § 2º As unidades das áreas jurisdicionais e administrativas deverão prestar, à unidade de gestão estratégica, as informações de sua competência pertinentes ao plano estratégico. Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE, pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, buscando possíveis subsídios para o aprimoramento do desempenho institucional. Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário deverão publicar, em seus portais eletrônicos, os seus planos estratégicos e respectivos resultados. Parágrafo único. Na divulgação de dados estatísticos pertinentes à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e ao respectivo Plano Estratégico, os órgãos do Poder Judiciário, sempre que possível, deverão utilizar painel interativo.

• Art. 23 § 1º Sem prejuízo do disposto no caput, a diretoria deverá apresentar, até a última reunião ordinária do Conselho de Administração do ano anterior, a quem compete sua aprovação: [...] II - estratégia de longo prazo atualizada com análise de riscos e oportunidades para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos. § 2º Compete ao Conselho de Administração, sob pena de seus integrantes responderem por omissão, promover anualmente análise de atendimento das metas e resultados na execução do plano de negócios e da estratégia de longo prazo, devendo publicar suas conclusões e informá-las ao Congresso Nacional, às Assembleias Legislativas, à Câmara Legislativa do Distrito Federal ou às Câmaras Municipais e aos respectivos tribunais de contas, quando houver. § 3º Excluem-se da obrigação de publicação a que se refere o § 2º as informações de natureza estratégica cuja divulgação possa ser comprovadamente prejudicial ao interesse da empresa pública ou da sociedade de economia mista.

• 1.1Pensar Estratégico [...] Ao perceber alterações relevantes – sejam elas potenciais ou em curso –, é importante reavaliar as ações definidas na estratégia da organização, no âmbito do conselho, a fim de verificar sua validade e fazer as correções de rumo necessárias. O pensar estratégico é crítico para qualquer organização, em maior ou menor grau, dependendo do seu segmento de atuação. Ele contribui para o processo de planejamento e para a gestão estratégica com visões de futuro, objetivos, antecipação de riscos e identificação de oportunidades. 1.2 Planejamento Estratégico [...] Uma das funções do planejamento é integrar os fundamentos da estratégia e seus componentes essenciais – objetivos, metas, iniciativas, recursos, formas de lidar com os riscos e gerar valor, prazos, métricas e velocidade para a organização cumprir a sua missão – e divulgar essas informações para os públicos relacionados, sejam eles internos ou externos à empresa. A elaboração do plano estratégico exige método e é o primeiro passo para a execução da estratégia de forma estruturada. Embora essencial, essa atividade nunca se confunde com a necessidade de reflexão alerta e contínua que caracteriza o pensar estratégico. 2.6 Atenção às Partes Interessadas N a formulação das diretrizes estratégicas, é boa prática estar atento também às necessidades e/ou preferências das partes interessadas (ou stakeholders) da organização. Elas podem ser expressas claramente ou ser simplesmente percebidas pela organização. 3.2 Desenvolvimento Essa etapa começa com a análise do ambiente de negócios e inclui a avaliação de possíveis cenários com os quais a empresa terá de conviver no futuro. [...] 3.2.7 Avaliação de riscos Na formulação estratégica, é fundamental identificar e tratar as causas e os possíveis efeitos desses riscos, que podem ter origem externa ou interna. [...] 3.3.2 Definição de indicadores de acompanhamento [...] 3.3.3 Comunicação do plano à organização [...]

• P. 9-10: Estágio 1: Desenvolver a estratégia O sistema integrado de gestão começa com o desenvolvimento da estratégia pelos gestores. Durante esse processo, as empresas abordam três questões: Em que negócio atuamos? Por quê (Esclareça a missão, os valores e a visão de futuro da empresa: Os executivos começam o desenvolvimento da estratégia com a definição da razão de ser da organização (missão), da bússola interna que orienta suas ações (valores) e das aspirações quanto aos resultados futuros (visão). As declarações MVV estabelecem as diretrizes para a formulação e a execução da estratégia. Quais são as questões-chave? (Conduza análises estratégicas): Os gestores revisam e analisam a situação dos ambientes competitivo e operacional, principalmente as grandes mudanças que ocorreram desde a última formulação da estratégia. Três importantes fontes fornecem inputs para essa atualização: o ambiente externo (PESTEL: político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal); o ambiente interno (processos-chave, tais como capital humano, operações, inovação e desdobramento da aplicação); e o progresso da estratégia existente. A avaliação ambiental é sintetizada em um quadro SWOT dos pontos fortes, das oportunidades, dos pontos fracos e das ameaças que identificam um conjunto de questões estratégicas a serem incluídas na estratégia. A equipe executiva desenvolve e divulga um conjunto de diretrizes, denominada agenda de mudança estratégica, que explica a necessidade de mudanças na estratégia. Como competir melhor? (Formular a estratégia): Na última fase, os executivos criam a estratégia, abordando os seguintes pontos: Em que nichos competiremos? Que proposta de valor para os clientes nos diferenciará nesses nichos? Que processos-chave promoverão a diferenciação na estratégia? Quais são as competências exigidas pela estratégia? Quais são os requisitos tecnológicos da estratégia? P. 10-11: Estágio 2: Planejar a estratégia. Nesse estágio, os gestores planejam a estratégia mediante o desenvolvimento de objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos que orientam a ação e a alocação de recursos. Aqui, as empresas tipicamente abordam cinco questões: Como descrevemos a estratégia? (Criar mapas estratégicos): A estratégia abrange várias dimensões da mudança organizacional, desde melhorias de produtividade que geram resultados no curto prazo até inovações de longo prazo. Um mapa estratégico é a representação visual em uma página de todas as dimensões da estratégia, que denominamos temas estratégicos. As empresas tinham dificuldade em gerenciar o desempenho simultâneo dos quinze a vinte e cinco objetivos nos mapas estratégicos tradicionais. Agora reúnem objetivos correlatos em quatro a seis temas estratégicos, que representem os grandes pilares da estratégia. Ao desenvolver os mapas estratégicos em torno de um conjunto de temas estratégicos, os gestores conseguem planejar e gerenciar cada um dos pilares da estratégia separadamente, ao mesmo tempo em que os operam como um todo coerente. Os temas estratégicos, que são funcionalmente transversais, perpassam várias unidades de negócio e também reforçam a quebra de silos necessária para a execução bem-sucedida da estratégia. Como medir nosso plano? (Selecione indicadores e metas): Nessa fase, os gestores convertem os objetivos definidos nos mapas estratégicos e nos temas estratégicos em um Balanced Scorecard de indicadores, metas e gaps de desempenho. O salto de valor estabelecido pela visão de futuro quando do desenvolvimento da estratégia é desdobrado em gaps de desempenho que cada tema deve fechar ao longo de 3 a 5 anos. De que programas de ação nossa estratégia necessita? (Escolha as iniciativas estratégicas): Iniciativas estratégicas são programas de ação para alcançar o desempenho almejado para cada objetivo do mapa estratégico. As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas, sim como um portfólio de ações complementares, cada uma delas deve ser implementada com sucesso para que a empresa cumpra as metas dos temas, assim como a meta global da estratégia. Como financiar nossas iniciativas? (Estabeleça o STRATEX): Uma boa execução da estratégia requer que sejam executados portfólios de iniciativas de forma simultânea e coordenada, e isso requer a explicitação de fontes de funding. O sistema orçamentário tradicional se concentra nos recursos a serem fornecidos às atuais funções organizacionais e unidades de negócio, assim como na responsabilidade e na prestação de contas pelo desempenho. Os investimentos estratégicos em iniciativas que perpassam unidades funcionais e unidades de negócio devem ser separados em orçamentos operacionais e gerenciados à parte pela equipe executiva. A criação de uma categoria orçamentária especial, denominada STRATEX (strategic expendidures ou despesas estratégicas) facilita esse processo. Quem liderará a execução da estratégia? (Crie equipes temáticas): As empresas estão desenvolvendo nova estrutura de responsabilidade e de prestação de contas para a execução da estratégia por meio de temas estratégicos que recebem fundos STRATEX e apoio de equipes temáticas compostas por pessoas vindas de diversas áreas da organização. Os donos dos temas e as equipes temáticas assumem a responsabilidade, prestam contas e fornecem feedback sobre a execução da estratégia em cada tema.

• 130-133, apud Mintzberg, Henry. Moldando a estratégia. Harvard Business Review, 1987: Na minha metáfora, gerentes são artesãos e estratégia é sua argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado. E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm em mãos. Essa é a essência da criação de estratégia. [...] ... estratégias podem formar-se e também ser formadas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação. [...] Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle. [...] Da mesma forma, não existe uma estratégia puramente deliberada ou uma puramente emergente. Nenhuma organização – nem aquelas comandadas pelos antigos generais gregos – sabe o suficiente para prever tudo com antecedência, para ignorar o aprendizado no caminho. E nenhuma – nem mesmo a do artesão solitário – pode ser flexível o suficiente para deixar tudo ao acaso, para desistir de todo o controle. Criar exige controle, assim como exige receptividade do material que se tem em mãos. Assim, estratégias deliberada e emergente formam as extremidades de uma linha contínua ao longo da qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas. Algumas estratégias podem se aproximar de uma extremidade ou de outra, mas a maioria fica nos pontos intermediários.

• P. 105: A well-conceived vision consists of two major components: core ideology and envisioned future. (See the exhibit “Articulating a vision.”) Core ideology, the yin in our scheme, defines what we stand for and why we exist. Yin is unchanging and complements yang, the envisioned future. The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create—something that will require significant change and progress to attain.

• P. 226: The first new process - translating the vision—helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success. The second process - communicating and linking - lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it. The third process - business planning - enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals—a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives. The fourth process - feedback and learning - gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives—customers, internal business processes, and learning and growth - and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.

• P. 13-14: Enterprise Risk Management and Strategy Enterprise risk management helps an organization better understand: How mission, vision, and core values form the initial expression of what types and amount of risk are acceptable to consider when setting strategy. The possibility that strategy and business objectives may not align with the mission, vision, and core values. The types and amount of risk the organization potentially exposes itself to by choosing a particular strategy. The types and amount of risk inherent in carrying out its strategy and achieving business objectives and the acceptability of this levei of risk, and ultimately, value. [...] Both mission and vision provide a view from up high of the acceptable types and amount of risk for the entity. They help the organization to establish boundaries and focus on how decisions may affect strategy. An organization that understands its mission and vision can set strategies that will yield the desired risk profile. Consider the statements from a healthcare provider in Example 3.1. Enterprise risk management can help an entity avoid misaligning a strategy. It can provide an organization with insight to ensure that the strategy it chooses supports the entity`s broader mission and vision for management and board consideration.

• [...]Pai Presente: Reconhecimento tardio de paternidade; Sistema Nacional de Adoção e Acolhimento (SNA): Ferramenta que auxilia juízes na condução dos processos de adoção no Brasil e cadastro de crianças em instituições de acolhimentos; Combate à Corrupção (Enccla): Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e à Lavagem de Dinheiro; Justiça Presente: Esforços coordenados que tratam da questão criminal e penitenciária no Brasil; Saúde Prisional: Ações Intersetoriais de Assistência à Saúde e de Assistência Social (Paisa) [...]

• A Justiça do Trabalho está engajada na luta pela erradicação do trabalho infantil, buscando cumprir o compromisso assumido pelo Brasil diante da comunidade internacional, de extinguir as piores formas de trabalho infantil até 2020, e quaisquer formas até 2025. [...]

• O Programa Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho é uma iniciativa do Conselho Superior da Justiça do Trabalho e do Tribunal Superior do Trabalho, em parceria com diversas instituições públicas e privadas, visando à formulação e execução de projetos e ações nacionais voltados à prevenção de acidentes de trabalho e ao fortalecimento da Política Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho. Desse modo, o principal objetivo do Programa Trabalho Seguro é contribuir para a diminuição do número de acidentes de trabalho registrados no Brasil nos últimos anos.

• Como os Tribunais podem definir Planos de Ação para integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário Brasileiro, relacionados a um dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e planejar medidas qualitativas com foco na desjudicialização e prevenção de litígios em busca da solução pacífica de controvérsias?

• Art. 1º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes diretrizes nas relações entre si e com os usuários dos serviços públicos: [...] VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; Art. 2º Exceto se houver disposição legal em contrário, os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que necessitarem de documentos comprobatórios de regularidade da situação de usuários dos serviços públicos, de atestados, de certidões ou de outros documentos comprobatórios que constem em base de dados oficial da administração pública federal deverão obtê-los diretamente do órgão ou da entidade responsável pela base de dados, nos termos do disposto no Decreto nº 10.046, de 9 de outubro de 2019, e não poderão exigi-los dos usuários dos serviços públicos. (Redação dada pelo Decreto nº 10.279, de 2020).

• Art. 2º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, especialmente na execução dos programas do plano plurianual. § 1º As medidas de fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...] III - aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa; [...] VIII - compartilhamento, simplificação e digitalização de serviços e de processos e adesão a serviços e sistemas de informação disponibilizados pelos órgãos centrais dos sistemas estruturadores; e (Incluído pelo Decreto nº 10.382, de 2020) IX - desenvolvimento e implantação de soluções de inovação.

• Art. 4º São diretrizes da governança pública: I - direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades; II - promover a simplificação administrativa, a modernização da gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico; [...] IV - articular instituições e coordenar processos para melhorar a integração entre os diferentes níveis e esferas do setor público, com vistas a gerar, preservar e entregar valor público;

• P.50: Objetivos de resultado para clientes, usuários, beneficiários e partes interessadas: esses objetivos devem apresentar resultados relacionados à satisfação dos clientes dos produtos e serviços da organização, bem como a legitimidade resultante dos processos de governança da organização.

• O que é. Transformação digital no governo significa oferecer um serviço público de qualidade, com menos gasto de tempo e dinheiro por parte do cidadão, para melhorar a vida daqueles que vivem e trabalham no país. [...] O potencial da transformação digital no setor público é enorme. Com a automação de serviços, o país reduzirá substancialmente as suas despesas anuais. Mas, além disso, quando entregamos um serviço digital, que antes era presencial e carregado de burocracia, também nos transformamos. Isso porque tornamos a vida do cidadão mais fácil, monitoramos melhor a oferta desses serviços e suas melhorias, e tornamos mais direta e transparente a relação do Estado com os brasileiros.

• Art. 2º São objetivos do Programa Bem Mais Simples Brasil: I - simplificar e agilizar o acesso do cidadão, das empresas e das entidades sem fins lucrativos aos serviços e informações públicos; II - promover a prestação de informações e serviços públicos por meio eletrônico; III - reduzir formalidades e exigências na prestação de serviços públicos; IV - promover a integração dos sistemas de informação pelos órgãos públicos para oferta de serviços públicos.

• Art. 1º Este Decreto estabelece as normas e as diretrizes para o compartilhamento de dados entre os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e os demais Poderes da União, com a finalidade de: I - simplificar a oferta de serviços públicos; [...] Art. 2º Para fins deste Decreto, considera-se: XX - mecanismo de compartilhamento de dados - recurso tecnológico que permite a integração e a comunicação entre aplicações e serviços do recebedor de dados e dos órgãos gestores de dados, tais como serviços web, cópia de dados, lago de dados compartilhado e plataformas de interoperabilidade; [...] Art. 3º O compartilhamento de dados pelos órgãos e entidades de que trata o art. 1º observará as seguintes diretrizes: I - a informação do Estado será compartilhada da forma mais ampla possível, observadas as restrições legais, os requisitos de segurança da informação e comunicações e o disposto na Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018 - Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais; [...] Art. 5º Fica dispensada a celebração de convênio, acordo de cooperação técnica ou instrumentos congêneres para a efetivação do compartilhamento de dados entre os órgãos e as entidades de que trata o art. 1º, observadas as diretrizes do art. 3º e o disposto na Lei nº 13.709, de 2018. [...] Art. 11. O compartilhamento amplo de dados dispensa autorização prévia pelo gestor de dados e será realizado pelos canais existentes para dados abertos e para transparência ativa, na forma da legislação.