• 2. Desenvolver a capacidade de liderança na função pública, nomeadamente através das seguintes ações: a. Clarificar as expectativas em relação aos dirigentes públicos para que sejam líderes politicamente imparciais das organizações públicas, confiáveis para concretizarem as prioridades do governo, e defenderem e incorporarem os mais elevados padrões de integridade, sem receio de represálias de natureza política; b. Considerar critérios baseados no mérito e em procedimentos transparentes na nomeação de dirigentes públicos, e responsabilizá-los pelo respetivo desempenho; c. Assegurar que os dirigentes públicos tenham o mandato, as competências e as condições necessárias para proporcionar assessoria imparcial baseada em evidências às autoridades políticas; e d. Desenvolver as capacidades de liderança dos atuais e potenciais dirigentes públicos.

• Art. 2º São critérios gerais para a ocupação de DAS ou de FCPE: I - idoneidade moral e reputação ilibada; II - perfil profissional ou formação acadêmica compatível com o cargo ou a função para o qual tenha sido indicado; e III - não enquadramento nas hipóteses de inelegibilidade previstas no inciso I do caput do art. 1º da Lei Complementar nº 64, de 18 de maio de 1990. [...] Art. 11.  Os órgãos e as entidades deverão manter atualizado o perfil profissional desejável para cada cargo em comissão do Grupo-DAS ou FCPE, de níveis 5 e 6, alocados em suas estruturas regimentais ou seus estatutos, conforme os critérios mínimos estabelecidos neste Decreto e o modelo definido em ato do Secretário Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital do Ministério da Economia. § 1º O perfil da vaga referido no caput será elaborado pelo órgão ou pela entidade em que o DAS ou a FCPE estiver alocado e deverá ser validado pela autoridade máxima do órgão ou da entidade, vedada a delegação. § 2º Os órgãos e as entidades deverão utilizar mecanismos de transparência ativa para disponibilizar, de forma organizada e em formato aberto, os perfis de que trata o caput e o currículo do ocupante de cada cargo em comissão ou função de confiança.

• Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento. § 2º As funções comissionadas de natureza gerencial serão exercidas preferencialmente por servidores com formação superior.

• Art. 5º São diretrizes para a seleção, o ingresso e a lotação de servidores: VI – prover cargos em comissão e funções de confiança mediante o atendimento a critérios previamente estabelecidos, orientados pelas necessidades do órgão, pela competência exigida pelo cargo ou função e pelo reconhecimento do mérito, promovendo, sempre que possível, processo seletivo transparente e acessível.

• Art. 17. Os membros do Conselho de Administração e os indicados para os cargos de diretor, inclusive presidente, diretor-geral e diretor-presidente, serão escolhidos entre cidadãos de reputação ilibada e de notório conhecimento, devendo ser atendidos, alternativamente, um dos requisitos das alíneas “a”, “b” e “c” do inciso I e, cumulativamente, os requisitos dos incisos II e III: I - ter experiência profissional de, no mínimo: a) 10 (dez) anos, no setor público ou privado, na área de atuação da empresa pública ou da sociedade de economia mista ou em área conexa àquela para a qual forem indicados em função de direção superior; ou b) 4 (quatro) anos ocupando pelo menos um dos seguintes cargos: [...] c) 4 (quatro) anos de experiência como profissional liberal em atividade direta ou indiretamente vinculada à área de atuação da empresa pública ou sociedade de economia mista; II - ter formação acadêmica compatível com o cargo para o qual foi indicado; e III - não se enquadrar nas hipóteses de inelegibilidade previstas nas alíneas do inciso I do caput do art. 1º da Lei Complementar nº 64, de 18 de maio de 1990, com as alterações introduzidas pela Lei Complementar nº 135, de 4 de junho de 2010. [...] § 2º É vedada a indicação, para o Conselho de Administração e para a diretoria: I - de representante do órgão regulador ao qual a empresa pública ou a sociedade de economia mista está sujeita, de Ministro de Estado, de Secretário de Estado, de Secretário Municipal, de titular de cargo, sem vínculo permanente com o serviço público, de natureza especial ou de direção e assessoramento superior na administração pública, de dirigente estatutário de partido político e de titular de mandato no Poder Legislativo de qualquer ente da federação, ainda que licenciados do cargo; II - de pessoa que atuou, nos últimos 36 (trinta e seis) meses, como participante de estrutura decisória de partido político ou em trabalho vinculado a organização, estruturação e realização de campanha eleitoral; III - de pessoa que exerça cargo em organização sindical; IV - de pessoa que tenha firmado contrato ou parceria, como fornecedor ou comprador, demandante ou ofertante, de bens ou serviços de qualquer natureza, com a pessoa político-administrativa controladora da empresa pública ou da sociedade de economia mista ou com a própria empresa ou sociedade em período inferior a 3 (três) anos antes da data de nomeação; V - de pessoa que tenha ou possa ter qualquer forma de conflito de interesse com a pessoa político-administrativa controladora da empresa pública ou da sociedade de economia mista ou com a própria empresa ou sociedade.

• Pg. 3 - Diante desse contexto, foi desenvolvido o presente Manual com o objetivo de auxiliar, de forma prática, os servidores do Poder Executivo federal a avaliarem os critérios de nomeação e designação estabelecidos, de forma a evitar discrepâncias entre as avaliações realizadas por diferentes órgãos e entidades. Espera-se, sobretudo, que ele possa conferir segurança e uniformidade às decisões adotadas pelas autoridades competentes no âmbito do Poder Executivo Federal. 2. Critérios Gerais [...] 3. Critérios Especificos [...] 4. Dispensa Excepcional dos Critérios

• P. 227 - O sistema DAS tem seis níveis e os níveis mais altos podem ser considerados como gestão sênior. [...] P. 231 - Comparado com os países membros da OCDE, os arranjos de gestão dos gestores seniores sofrem com as seguintes deficiências: [...] Sistema de seleção dos gestores seniores não é transparente ... Isso torna impossível reforçar qual prestação de contas razoável para as seleções, diminui as chances de escolher sistematicamente os gerentes mais qualificados e competentes e implica no risco de ações impróprias. Ele também fornece um terreno fértil para suspeitas e acusações que podem minar a confiança no profissionalismo e objetividade da administração pública.

• P. 19: 5.1 Making sure that appointed and elected governors have the skills, knowledge and experience they need to perform well: Governance roles and responsibilities are challenging and demanding, and governors need the right skills for their roles. In addition, governance is strengthened by the participation of people with many different types of knowledge and experience. Good governance means drawing on the largest possible pool of potential governors to recruit people with the necessary skills. Encouraging a wide range of people to apply for appointed positions or to stand for election will develop a membership that has a greater range of experience and knowledge. It will also help to increase the diversity of governors in terms of age, ethnic background, social class and life experiences, gender and disability.

• P.71 - A eleição dos diretores deve ser feita pelo conselho de administração ou, em sua ausência, diretamente pelos sócios, com base em critérios objetivos que indiquem a qualificação do indicado, tais como, experiência no mercado, tempo de atuação, formação e reputação.

• P. 67: A transparência total em torno das qualificações dos conselheiros é especialmente importante para as EEs. A nomeação dos conselheiros das estatais é, frequentemente, responsabilidade direta do governo, e como tal há o risco de que os conselheiros sejam percebidos como se estivessem agindo em nome do Estado, ou motivados por vínculos políticos específicos, em vez de agirem em nome dos interesses de longo prazo da empresa e seus acionistas. A exigência de altos níveis de transparência para os processos de nomeação e para as qualificações dos conselheiros influi no aumento do profissionalismo dos conselhos das estatais. Também permite que os investidores avaliem as qualificações dos conselheiros e identifiquem potenciais conflitos de interesse. P. 73-74: Independente do procedimento, as nomeações devem basear-se em critérios profissionais e em um processo de seleção competitiva. No caso particular das EEs de grande porte engajadas em atividades econômicas, o uso de especialistas independentes para gerenciar o processo de seleção é considerado uma boa prática. As regras e procedimentos para a indicação e nomeação do Diretor-presidente devem ser transparentes e respeitar a regra de prestação de contas entre o Diretor-presidente, o conselho e a entidade proprietária. Quaisquer acordos de acionistas com respeito à nomeação do Diretor-presidente devem ser divulgados. Em consonância com a sua atribuição de avaliar e monitorar o desempenho da gestão, os conselhos das EEs devem decidir, sujeitos às regras aplicáveis estabelecidas pelo Estado, sobre a remuneração do Diretor-presidente. Eles devem garantir que a remuneração do Diretor-presidente está vinculada ao desempenho e é devidamente divulgada. Os pacotes de remuneração para os executivos sêniores devem ser competitivos, mas há que se ter o cuidado para não incentivar a gestão de forma incompatível com o interesse de longo prazo da empresa e de seus proprietários.

• P. 25: E2. Developing the entity’s leadership Where other organizations nominate people to join a certain governing body, that governing body should clearly communicate to the nominating body the set of skills and perspectives that are most helpful in carrying out the duties required. A governing body with elected members should commit to developing the skills its members require to carry out their roles effectively. There will need to be regular reviews to address changes in skill set following elections.

• P. 24: Governing bodies of public sector entities need to report publicly the processes for making appointments to the governing body, and need to make publicly available the names of all governing body members, together with their relevant other interests. .083 There needs to be a formal and transparent process to ensure that appointments to the governing body are made in accordance with specified criteria of competence and on the basis of merit and the individual’s ability to carry out a defined role within the organization. P.42: .194 There needs to be a formal and transparent process to ensure that appointments to the governing body are made in accordance with specified criteria of competence and on the basis of merit and the individual’s ability to carry out a defined role within the organization. .195 The responsibility for ensuring the transparent appointment of members of the governing body will differ depending on the overall legislative framework that exists in a particular jurisdiction. In some jurisdictions the governing body may have responsibility for the appointment of members to the governing body. In other cases legislation may provide that a Minister has the legislative power to appoint members of the governing body. In such a case the governing body may have no power or limited influence to appoint members. .196 In some jurisdictions there is a statutory limit on the length of time a person can serve in certain roles within a public sector entity. .198 Where a governing body has the responsibility for the appointment of its members, each time a vacancy occurs it is preferable that the governing body collectively considers the desired mix of background, experience and skills required in the new governing body member(s) and how they might best be obtained.

• 2. Desenvolver a capacidade de liderança na função pública, nomeadamente através das seguintes ações: a. Clarificar as expectativas em relação aos dirigentes públicos para que sejam líderes politicamente imparciais das organizações públicas, confiáveis para concretizarem as prioridades do governo, e defenderem e incorporarem os mais elevados padrões de integridade, sem receio de represálias de natureza política; b. Considerar critérios baseados no mérito e em procedimentos transparentes na nomeação de dirigentes públicos, e responsabilizá-los pelo respetivo desempenho; c. Assegurar que os dirigentes públicos tenham o mandato, as competências e as condições necessárias para proporcionar assessoria imparcial baseada em evidências às autoridades políticas; e d. Desenvolver as capacidades de liderança dos atuais e potenciais dirigentes públicos.

• P.75 - Um processo sistemático e estruturado de avaliação da diretoria contribui para promover um desempenho superior e consistente da organização. A avaliação regular dos diretores e das demais lideranças da organização é a forma de se reconhecerem talentos e esforços, recompensarem os responsáveis pelos resultados obtidos e corrigirem eventuais falhas ou deficiências identificadas. Práticas: a) A avaliação efetiva da diretoria deve permitir ajustes do perfil e postura dos executivos quanto às necessidades estratégicas da organização, além de considerar metas de desempenho, financeiras e não financeiras (vide 2.11). b) O diretor-presidente é o responsável direto pela avaliação dos diretores e deve implementar um processo anual e sistemático de avaliação de desempenho dos diretores. Deve garantir que seja realizada a avaliação de todos os gestores ou ao menos das principais lideranças da organização. O processo de avaliação pode ser apoiado pelo comitê de pessoas, quando existente. Os resultados da avaliação da diretoria devem ser compartilhados com o conselho de administração (vide 2.11).

• Art. 13. A lei que autorizar a criação da empresa pública e da sociedade de economia mista deverá dispor sobre as diretrizes e restrições a serem consideradas na elaboração do estatuto da companhia, em especial sobre: [...] III - avaliação de desempenho, individual e coletiva, de periodicidade anual, dos administradores e dos membros de comitês, observados os seguintes quesitos mínimos: a) exposição dos atos de gestão praticados, quanto à licitude e à eficácia da ação administrativa; b) contribuição para o resultado do exercício; c) consecução dos objetivos estabelecidos no plano de negócios e atendimento à estratégia de longo prazo;

• P. 20: 5.2 Developing the capability of people with governance responsibilities and evaluating their performance, as individuals and as a group: Governors need both skills and knowledge to do their jobs well. Skills need to be developed continually to improve performance in the functions of the governing body (see 2.1). The necessary skills include the ability to scrutinise and challenge information received from the executive, including skills in financial management and the ability to recognise when outside expert advice is needed. Knowledge also needs to be updated regularly to equip governors for changing circumstances. An appraisal and performance review of individual governors demonstrates that their role and contribution is important and valued and provides an opportunity for them to take stock of their own development needs. The governing body can improve its collective performance by taking the time to step back and consider its own effectiveness.

• P.25: Individual members of the governing body should be held to account for their contribution through regular performance reviews, which should include an assessment of any training or development needs. [...] Implementation tip-reviewing governing body performance It is useful for the governing body to be subject to independent review on a regular basis-such as three-year intervals. It should also implement a self-assessment process to evaluate the effectiveness of the work of individual members under the responsibility and supervision of the governing body’s chair. Where gaps in capability are noted, the governing body will need to consider how such gaps can best be filled.

• 2. Desenvolver a capacidade de liderança na função pública, nomeadamente através das seguintes ações: a. Clarificar as expectativas em relação aos dirigentes públicos para que sejam líderes politicamente imparciais das organizações públicas, confiáveis para concretizarem as prioridades do governo, e defenderem e incorporarem os mais elevados padrões de integridade, sem receio de represálias de natureza política; b. Considerar critérios baseados no mérito e em procedimentos transparentes na nomeação de dirigentes públicos, e responsabilizá-los pelo respetivo desempenho; c. Assegurar que os dirigentes públicos tenham o mandato, as competências e as condições necessárias para proporcionar assessoria imparcial baseada em evidências às autoridades políticas; e d. Desenvolver as capacidades de liderança dos atuais e potenciais dirigentes públicos.

• Art. 10.  As ações de capacitação e desenvolvimento de pessoal necessárias à ocupação dos cargos em comissão e das funções de confiança de que trata este Decreto constarão do plano de capacitação dos órgãos e das entidades de que trata o Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 , a partir da análise das necessidades de treinamento, aperfeiçoamento ou desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e competências.

• Art. 5º Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento. § 3º Consideram-se funções comissionadas de natureza gerencial aquelas em que haja vínculo de subordinação e poder de decisão, especificados em regulamento, exigindo-se do titular participação em curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão. § 4º Os servidores designados para o exercício de função comissionada de natureza gerencial que não tiverem participado de curso de desenvolvimento gerencial oferecido pelo órgão deverão fazê-lo no prazo de até um ano da publicação do ato, a fim de obterem a certificação.  § 5º A participação dos titulares de funções comissionadas de que trata o § 4º deste artigo em cursos de desenvolvimento gerencial é obrigatória, a cada 2 (dois) anos, sob a responsabilidade dos respectivos órgãos do Poder Judiciário da União.

• Art. 17 § 4º Os administradores eleitos devem participar, na posse e anualmente, de treinamentos específicos sobre legislação societária e de mercado de capitais, divulgação de informações, controle interno, código de conduta, a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013 (Lei Anticorrupção), e demais temas relacionados às atividades da empresa pública ou da sociedade de economia mista.

• P. 19: 5. Good governance means developing the capacity and capability of the governing body to be effective: Public service organizations need people with the right skills to direct and control them effectively. Governing bodies should consider the skills that they need for their particular situation. To increase their chances of finding these people – and to enrich governance deliberations by bringing together a group of people with different backgrounds – governing bodies need to recruit governors from different parts of society. Public trust and confidence in governance will increase if governance is not only done well, but is done by a diverse group of people who reflect the community. Governance is also likely to be more effective and dynamic if new people with new ideas are appointed regularly, but this needs to be balanced with the need for stability to provide continuity of knowledge and relationships 5.2 Developing the capability of people with governance responsibilities and evaluating their performance, as individuals and as a group: Governors need both skills and knowledge to do their jobs well. Skills need to be developed continually to improve performance in the functions of the governing body (see 2.1). The necessary skills include the ability to scrutinise and challenge information received from the executive, including skills in financial management and the ability to recognise when outside expert advice is needed. Knowledge also needs to be updated regularly to equip governors for changing circumstances.

• P. 24: Developing the entity’s leadership [...] All members of the governing body should have the appropriate skills and knowledge to exercise leadership and to fulfill their roles and responsibilities. Non-executive members of the governing body should also be independent of management and free from any other relationships that would materially interfere with their role. All members of the governing body should receive appropriate introductory training tailored to their role. They also need opportunities to develop their skills further, such as improving their ability to challenge and scrutinize the entity’s plans and actions and update their knowledge on a continuing basis. Their competency and attendance record are critical success factors for the effective functioning of the entities that depend on them. This is also the case for people who occupy these positions but are not, or only notionally, remunerated (volunteers). Individual members of the governing body should be held to account for their contribution through regular performance reviews, which should include an assessment of any training or development needs.